Блог пользователя - admin

Etihad Water and Electricity (EtihadWE) получила сертификат соответствия ISO 55001:2024 для своей системы управления активами. 

Сертификация охватывает активы EtihadWE по передаче и распределению электроэнергии и воды. Ключевым аспектом является то, что система управления активами была разработана и внедрена полностью собственными силами компании EtihadWE.

«Получение сертификата ISO 55001:2024 представляет собой важную веху в нашем пути к операционному совершенству и управлению активами мирового класса», - заявил Абдулла Мохаммед Аль-Хемейри, главный операционный директор EtihadWE.

Etihad Water and Electricity (EtihadWE) это государственная компания ОАЭ, которая обеспечивает электроэнергией и питьевой водой северные эмираты страны (Аджман, Рас-эль-Хайма, Умм-эль-Кайвайн и Фуджейра). Компания управляет энергосетью, включающей более 15,000 километров линий электропередач и многочисленные высоковольтные подстанции по всей территории Северных Эмиратов. Компания также эксплуатирует, модернизирует и расширяет обширную сеть водоснабжения и трубопроводную инфраструктуру в северных эмиратах ОАЭ.

Предиктивное (или прогнозное) техническое обслуживание с использованием искусственного интеллекта (ИИ) — это уже зрелая, проверенная технология, но она по-прежнему требует точности в развертывании, реалистичности в ожиданиях и строгости в измерениях. От этой технологии ожидают сокращения затрат на техническое обслуживание и рентабельности инвестиций. Важное значение имеет такой показатель, как горизонт прогнозирования отказа — от него в конечном счете зависит принципиальная возможность извлечения выгоды из данной технологии. 

Однако, несмотря на зрелость рынка, по-прежнему не хватает надежной точки отсчета. Какой реальной окупаемости инвестиций следует ожидать? Какие виды отказов действительно обнаруживает ИИ, а какие пропускает? Как соотносятся сроки упреждения и частота ложной тревоги в разных классах активов? 

Неправильно настроенные системы вызывают усталость от оповещений с ложной тревогой. Прогнозы остаточного срока службы, сделанные без достаточных данных для машинного обучения, вводят в заблуждение специалистов по планированию технического обслуживания. Прогнозы рентабельности инвестиций, основанные на тематических исследованиях поставщиков, а не на операционных показателях, разочаровывают финансовых директоров. 

Чтобы дать ориентир и ответить на эти вопросы, был проведен анализ данных, содержащихся в многочисленных отраслевых исследованиях, технической документации OEM-производителей, рецензируемых научных работах, а также полевые данные реальных внедрений, охватывающих четыре отрасли (нефтегазовая, энергетика, автомобилестроение, водоснабжение) и четыре критически важных класса оборудования: 

1. центробежные насосы, 
2. роторные компрессоры, 
3. обрабатывающие центры с ЧПУ,
4. силовые трансформаторы. 

Результаты анализа сведены в отчет, цель которого — помочь разобраться в ситуации и предоставить научно обоснованные данные, необходимые для принятия уверенных решений по инвестированию в проекты предиктивного технического обслуживания.

Сводка результатов анализа статистики применения предиктивного обслуживания: 

• снижение затрат на техническое обслуживание - 20-40%,
• горизонт прогнозирования отказов - 3-21 дней,
• частота ложной тревоги после оптимизации - 3-10%,
• окупаемость инвестиций - 12-24 месяцев.

В отчете еще много полезной информации, касающейся упомянутых выше классов оборудования:

• типичные причины отказов с частотой их возникновения,
• основные контролируемые параметры состояния,
• экономический эффект в количественном выражении от применения предиктивного обслуживания,
• матрица сравнения применимости и эффективности видов датчиков в разных классах оборудования,
• варианты стратегии предупреждения отказов в зависимости от горизонта их прогнозирования.

Многие организации недоинвестируют в предиктивное техническое обслуживание, поскольку в их бизнес-планах учитывается только прямая экономия затрат на техническое обслуживание, при этом упускается 60–70% общей выгоды. В этой связи сформирована модель рентабельности инвестиций в предиктивное техническое обслуживание. Она учитывает выгоду по четырем направлениям: 

1. прямая экономия затрат, 
2. косвенные операционные выгоды, 
3. снижение рисков,
4. стратегические преимущества. 

Архитектура комплексной выгоды AI PdM

Снижение затрат на техническое обслуживание

Ошибка прогнозирования срока до отказа

Стандарт ISO 55013:2024 и национальный ГОСТ Р 55.0.08–2025/ИСО 55013:2024 «Управление активами. Руководство по управлению активами данных» в числе прочего дает важную рекомендацию: процессы сбора данных должны быть нацелены на сбор не только самих данных об активах, но и сведений о контексте, в котором эти данные были собраны (например, принятые ранее решения или выполненные действия с активами и так далее). А процессы принятия решений на основе данных должны учитывать этот контекст.

В статье, доступной по ссылке, эта проблема рассматривается под углом организации предиктивного технического обслуживания и сбора данных о техническом состоянии. Корень проблемы: промышленные данные часто хранятся в отдельных, разрозненных системах. Платформы мониторинга состояния могут содержать данные о вибрации, температуре и смазке. В то же время, оперативная информация, такая как нагрузка, скорость, производительность, состояние процесса и производственный спрос, может храниться в системах SCADA, MES-системах и т.д. 

В результате аналитики часто оценивают данные о состоянии активов независимо от операционной среды, в которой они были получены. Например, на критически важном оборудовании появляется вибрационный сигнал, и обслуживающий персонал начинает анализ возможной неисправности, а спустя несколько дней выясняется, что оборудование исправно. Повышенные показания вибрации были вызваны не износом оборудования, а изменением условий эксплуатации. Данные были верны. Диагноз — нет.

Одна из фундаментальных реалий промышленного оборудования заключается в том, что машины не работают изолированно. На их поведение сильно влияют условия эксплуатации.

Уровень вибрации, считающийся приемлемым при работе под полной нагрузкой, может указывать на начинающуюся проблему при работе той же машины в условиях малой нагрузки.

Аналогично, рабочая температура 85°C может быть совершенно нормальной в периоды пиковой производственной нагрузки. Та же самая температура при низкой нагрузке может указывать на проблемы с охлаждением, смазкой или ненормальные условия нагрузки.

Анализ токов в двигателе представляет собой схожие проблемы. Изменения в характеристиках тока могут быть вызваны дефектами ротора, эксцентриситетом или механическими неисправностями. Однако они также могут отражать изменения в условиях технологического процесса, колебания нагрузки или режимах работы, не имеющие отношения к износу оборудования.

В каждом из этих примеров само измерение не вводит в заблуждение. Проблема возникает, когда измерение интерпретируется без понимания обстоятельств, при которых оно было проведено.

Контекст определяет значение. Без контекста специалисты по надежности рискуют сравнивать измерения, которые на самом деле не являются сопоставимыми.

Приведенные примеры еще раз подчеркивают важности интеграции данных об активах и построения единой информационной системы управления активами, включающей шлюзы со смежными системами, задающими контекст.

Delhi Metro Rail Corporation (DMRC) стала первой в Индии организацией метрополитена, получившей сертификат соответствия системы управления активами по станданту ISO 55001:2024. Область распространения системы - линия метро Мумбаи-3. 

Эта сертификация отражает сдвиг DMRC от традиционной практики технического обслуживания к стратегическому подходу, основанному на риске и модели жизненного цикла, предполагающей управление производительностью активов, рисками, затратами и долгосрочной стоимостью.

Структурированный, основанный на жизненном цикле подход помогает операторам метро лучше управлять расходами, снижать операционные риски и обеспечивать эффективное функционирование дорогостоящих активов в долгосрочной перспективе.

DMRC отвечает за эксплуатацию и обслуживание 33,5 км Линии-3 метро Мумбаи - это магистраль, соединяющая Колабу, Бандру и SEEPZ. Полномочия DMRC охватывают целый ряд критически важных объектов инфраструктуры и систем, включая подвижной состав, тягу, сигнализацию, телекоммуникации, станции, лифты, эскалаторы, транспортную и гражданскую инфраструктуру.

В этой статье рассматривается реальный случай повторяющихся отказов поршневого компрессора на производственном предприятии. Опыт выполнения RCA (анализ коренных причин) показал, что некоторые проблемы с надежностью выходят за рамки технического обслуживания и требуют внимания к конструктивным решениям и фактическим условиям эксплуатации.

Программа технического обслуживания компрессора была составлена на основе рекомендаций поставщика. Воздушные фильтры и смазочное масло заменялись через определенные промежутки времени, проводились периодические проверки и мониторинг состояния оборудования, критически важные запасные части имелись в наличии, а команда технического обслуживания обладала достаточным опытом работы с оборудованием. Кроме того, регулярно планировались и выполнялись плановые работы по техническому обслуживанию, такие как проверка системы впуска, очистка охладителя и проверка вспомогательных систем. По результатам первичной проверки не было выявлено явных проблем в программе технического обслуживания.

После отказа компрессор был отремонтирован, но после непродолжительной работы снова произошел тот же отказ. После второго отказа интервал между плановыми работами по обслуживанию был сокращен, замена воздушного фильтра и некоторые виды технического обслуживания стали проводиться чаще.

Несмотря на эти меры, произошла третья авария — на этот раз после еще более короткого периода эксплуатации. Внимание переключилось на команду по обеспечению надежности. Главный вопрос заключался в том, почему проблема не была решена, несмотря на действия со стороны отдела управления проектами, ремонтные работы и неоднократные последующие действия.

Для изучения проблемы была сформирована межфункциональная команда из специалистов по техническому обслуживанию, эксплуатации и инжинирингу. Анализ RCA показал, что загрязнения во всасываемом компрессором воздухе приводили к попаданию частиц пыли в оборудование, что увеличивало износ и снижало чувствительность внутренних компонентов.

Также было установлено, что уровень запылённости на объекте превышает проектные возможности существующей системы фильтрации.

На основе результатов анализа первопричин были определены и реализованы несколько корректирующих мер:

• сокращение интервала замены воздушного фильтра,
• совершенствование инспекционной деятельности,
• пересмотр процедур технического обслуживания с учетом пыльных условий эксплуатации.

Все корректирующие действия были реализованы и ожидалось, что отказы прекратятся. Однако они продолжились. Поэтому команда RCA снова собралась и провела более тщательный анализ реальных условий на объекте.

Дальнейшая оценка показала, что коренная причина была связана не с техническим обслуживанием, а с ограничениями в конструкции системы фильтрации. Фокусировка исключительно на совершенствовании программы технического обслуживания была ошибкой. На этом этапе команда начала смотреть на проблему под другим углом. Также стало ясно, что реальный уровень запыленности на объекте значительно выше, чем предполагалось изначально.

Увеличение интенсивности технического обслуживания лишь снизило частоту отказов, но более фундаментальная проблема — несовершенство конструкции системы впуска воздуха — никуда не делась. На этом этапе понимание проблемы командой начало меняться.

После выявления конструктивных ограничений результаты были представлены высшему руководству, и было рассмотрено несколько инженерных решений. В итоге перед основным фильтром воздухозаборника была установлена система предварительной фильтрации, чтобы уменьшить количество поступающей пыли и предотвратить быстрое засорение существующего фильтра.

Один из важных уроков этого случая заключается в том, что организации не должны рассчитывать на то, что ремонтные бригады сами решат все проблемы с надежностью. В некоторых случаях для долгосрочного улучшения ситуации могут потребоваться конструктивные изменения.

Ведомство подготовило проект приказа, устанавливающего новые "Правила организации технического обслуживания и ремонта объектов электроэнергетики". Документ опубликован на портале проектов нормативно-правовых актов. Приказ отменит действующий ныне правила, введенные Приказом Минэнерго России №1013 от 25 октября 2017 г. 

Из-под действия новых правил выведен ряд объектов, в том числе устройства и комплексы релейной защиты и автоматики, поскольку они подчиняются специальным правилам. Актуализированы требования к локальным нормативным актам субъектов электроэнергетики, определяющим систему организации ТОиР. Уточнены требования к организации проведения плановых ремонтов, в том числе основания для применения вида организации ремонта "ремонт по техническому состоянию". Введены требования к организации ремонтных работ на газовых турбинах отечественного, импортного и лицензионного производства.

Новыми правилами предусмотрены также отдельные требования к планированию и выполнению объемов ремонтных работ на поверхностях нагрева, как наиболее повреждаемых элементах энергетических котлов и котлов-утилизаторов; возможность увеличения установленной Правилами ТОиР периодичности плановых визуальных и инструментальных обследований воздушных линий электропередачи (ВЛ) при выполнении работ по техническому обслуживанию ВЛ с использованием дистанционных методов.

Актуализированы требования по организации технического обслуживания воздушных линий электропередачи напряжением 35 кВ и выше при переходе на вид организации ремонта по техническому состоянию. Исключены избыточные требования по организации ТОиР силовых трансформаторов электростанций.

Введены дополнительные условия при определении календарной продолжительности ремонтного цикла, допускающие превышение календарной продолжительности ремонтного цикла более восьми лет и увеличение межремонтного ресурса сверх нормативного в случае невозможности вывода из работы для проведения капитального ремонта оборудования электростанций.

Действие новых правил распространено на ветровые и солнечные электрические станции, системы накопления электрической энергии. Включена новая глава VIII «Требования к организации планирования, подготовки, производства технического обслуживания, ремонта и приемки из ремонта оборудования, зданий и сооружений ветровых, солнечных электростанций и СНЭЭ».

Уточнены и дополнены применяемые термины, актуализированы требования к организации ТОиР с учетом особенностей отдельных видов оборудования.

Компания Assetivity выпустила серию статей, посвященную обеспечению ценности управления активами. Вышла последняя статья, в которой кратко сформулированы следующие основные тезисы всей этой серии:

1. Стандарт ISO 55001 может способствовать документоориентированному подходу, но получение реальной пользы от управления активами зависит от изменения поведения, а не просто от разработки политик и планов.
2. Ценность должна определяться пониманием потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, с учетом того, что компромиссы между затратами, выгодами, рисками и временем неизбежны.
3. Для преобразования организационной ценности в практические решения по управлению активами необходимы четкие, согласованные цели SMART.
4. Управление активами имеет широкий охват и включает в себя большинство организационных функций, а не только техническое обслуживание или проектирование. В результате, для кардинальных улучшений требуются скоординированные усилия в масштабах всей организации, а не отдельные функциональные инициативы.
5. Для устойчивого улучшения необходимы изменения в поведении и организационной культуре.
6. Изменение поведения — это одновременно эмоциональный и рациональный процесс, поэтому программы изменений должны учитывать опасения, мотивацию и привычки людей. В этом может помочь использование структурированных моделей изменений, таких как ADKAR.
7. Высшее руководство и другие сотрудники играют жизненно важную роль в изменении поведения и организационной культуры, определяя ожидаемое поведение, подавая пример, создавая ритуалы, отмечая хорошее поведение и делясь историями.
8. Достижение существенного улучшения в управлении активами — это долгосрочное обязательство, часто требующее пяти лет и более. Поэтому управление активами должно быть интегрировано в организационную стратегию и открыто поддерживаться высшим руководством или советом директоров.
9. Без постоянных усилий системы управления активами со временем естественным образом деградируют. Специализированная и компетентная служба управления активами может помочь этого избежать.

Основной тезис этой последней статьи состоит в том, что изменение корпоративной культуры (и, следовательно, получение реальной выгоды от управления активами) — это не шестимесячный проект, и даже не двенадцатимесячный проект. В большинстве организаций значимые культурные изменения занимают как минимум от трех до пяти лет.

В качестве подтверждения приведен пример – компания Network Rail, возникшая из руин Railtrack , которая в 2006 году приступила к масштабной программе улучшения управления активами. Эта программа принесла значительные результаты, в том числе:

• Сокращение капитальных затрат – первоначальная концентрация на группе активов с наибольшими расходами (железнодорожные пути) привела к увеличению срока службы активов и сокращению капитальных затрат примерно на 20%.
• Снижение эксплуатационных расходов – затраты на эксплуатацию и техническое обслуживание на километр пробега снизились на 46% в период с 2003/04 по 2011/12 год.
• Улучшена эксплуатационная эффективность активов – повысилась надежность и экологичность, например, количество случаев поломки рельсов сократилось с 322 в 2004/05 году до 125 в 2011/12 году.
• Улучшение результатов регулирования – Network Rail могла бы предоставить доказательства того, что их подход к принятию решений является устойчивым в долгосрочной перспективе.
• Безопасность – Network Rail заявляет, что является самой безопасной «крупной» железной дорогой в Европе, значительно безопаснее автомобильного транспорта и сопоставима с воздушным транспортом.
• Увеличение загрузки – сеть обслуживает больше поездов, чем когда-либо прежде: на 10% больше железнодорожных километров и на 3% больше грузовых перевозок, чем в 2004/05 году.

Отмечается, что им потребовалось 5 лет, чтобы повысить общий уровень зрелости управления активами с 56% до 66%, и они прогнозировали, что для достижения целевого уровня зрелости в 72% потребуется еще 4 года. 

Если для демонстрации существенных улучшений действительно требуется пять лет или больше, то это превышает типичный срок пребывания в должности руководителя высшего звена в большинстве организаций. Если организация хочет придерживаться намеченного курса и гарантировать, что усилия по совершенствованию принесут наибольшую пользу, то она не может позволить себе, чтобы проектом руководил и управлял один человек.

Учитывая необходимость межфункционального взаимодействия во многих подразделениях компании и долгосрочный характер требуемых усилий, предварительным условием для получения выгоды от управления активами является то, что эффективное управление активами должно быть воспринято как основная часть стратегии организации, а проект по улучшению показателей управления активами должен рассматриваться как ключевая стратегическая инициатива, инициированная не одним человеком, а высшим руководством организации. 

Для достижения долгосрочных культурных изменений, необходимых для получения всех преимуществ от более эффективного управления активами, руководители высшего звена должны демонстрировать поведение, которое они ожидают от своих команд. Им необходимо последовательно подчеркивать важность целей управления активами своими решениями и коммуникациями. И им необходимо сохранять эту последовательность целей даже тогда, когда краткосрочные трудности создают соблазн сэкономить или отложить инвестиции.

За последние два десятилетия предприятия инвестировали миллиарды в цифровую трансформацию. Однако, несмотря на это, многие организации по-прежнему сталкиваются со знакомыми проблемами, включая повторяющиеся отказы оборудования, несоблюдение графика работ, потери при запуске и остановке производства, чрезмерное ожидание материалов, непоследовательное выполнение стандартных рабочих процедур и потерю важных знаний по мере выхода на пенсию опытных сотрудников.

Организации задаются вопросом, правильно ли они выбрали программное обеспечение, была ли эффективна реализация, получили ли пользователи достаточное обучение или было ли достаточно эффективным управление изменениями. Это важные факторы, но погоня за ними часто упускает из виду структурную проблему: разрозненность потоков работ разных функциональных подразделений, призванных работать совместно. Для решения этой проблемы необходима единая операционная модель, которая улучшит поток работы, информации, решений и обучения в масштабах всего предприятия.

Рассмотрим рутинную деятельность по техническому обслуживанию. 

Оператор выявляет неисправность и сообщает о ней. Специалист по техническому обслуживанию оценивает и определяет приоритетность работ. Планировщик разрабатывает пакет работ. Специалисты по материально-техническому обеспечению закупают и подготавливают необходимые компоненты. Руководители координируют трудозатраты и планируют выполнение работ. Техники выполняют работы. Инженеры по надежности анализируют результаты и определяют, необходимы ли изменения в стратегии технического обслуживания. Инженерный отдел может пересмотреть стандарты или спецификации на основе полученных данных. Ключевая истина состоит в том, что ни одна из этих функций не контролирует весь поток создания ценности целиком.

Наибольшие возможности для улучшения зачастую существуют на стыке между этими функциями, а не внутри самих функций. Проблема в том, что организации часто оптимизируют отдельные функции, оставляя при этом работу системы в целом без изменений. Отдел технического обслуживания может повысить эффективность планирования, но при этом продолжать испытывать проблемы с доступностью материалов. Отдел снабжения может повысить точность учета запасов, оставаясь при этом оторванным от фактической потребности работ.

Отдел надежности может порождать ценные рекомендации, которые так и не превратятся в структурированную работу, пересмотренные стандарты, обновленные списки задач или улучшенные инструкции для рядовых сотрудников. Инженерный отдел может создавать стандарты, которые по-разному интерпретируются на разных площадках и в разных сменах, поскольку нет эффективного механизма их внедрения, проверки и улучшения на этапе выполнения.

Системы мониторинга состояния обнаруживают аномалии. Осмотр выявляет поверхностные дефекты. Системы планирования отмечают нехватку ресурсов. Системы учета запасов выявляют пробелы в пополнении. Данные существуют. Часто отсутствует механизм для преобразования этой информации в решение, а решения — в действие.

Эта задержка - мертвая зона между моментом, когда информация становится доступной, и моментом, когда организация предпринимает соответствующие действия. Во фрагментированной системе проблема часто заключается не в отсутствии информации. Проблема в том, что информация не приводит к принятию правильного решения правильным человеком с нужной срочностью.

Выявленный в понедельник дефект, поддающийся контролю, может дойти до планировщика только в среду, быть учтен в графике работ только на следующей неделе и быть устранен только после ухудшения ситуации. Каждая передача информации между отделами эксплуатации, технического обслуживания, снабжения, надежности и проектирования вносит вероятность задержки. Каждая задержка усугубляет ситуацию.

Инициативы по цифровой трансформации часто фокусируются на автоматизации операций. Заявки на выполнение работ вводятся в электронном виде. Заказы на закупку автоматизируются. Управление запасами становятся более эффективным. Отчеты генерируются автоматически. Историю выполненных работ становится проще получить. Эти улучшения ценны, но они решают лишь часть проблемы.

Операция по фиксации выполнения работы не подменяет саму работу. Улучшение потока операций без улучшения потока работ аналогично улучшению качества карты без улучшения состояния дороги. Таким образом, цель цифровой трансформации должна выходить за рамки управления операциями. Она должна улучшить то, как работа, информация, решения и обучение перемещаются внутри организации, а не укреплять разобщенность.

В рамках цифровой трансформации часто говорят об интеграции систем. Системная интеграция важна, потому что организации получают выгоду, когда информация эффективно перемещается между приложениями и базами данных. Однако соединение систем - не то же самое, что взаимосвязанность работы.

Взаимосвязанная работа означает, что каждая функция работает на основе общих приоритетов, стандартов и ситуационной осведомленности. А для этого необходимы общие модели данных, триггеры рабочих процессов, охватывающие различные функциональные области, структурированный сбор знаний в момент выполнения задач, а также процессы управления, преобразующие практический опыт в улучшенные стандарты, планы, процедуры, обучение, стратегии материально-технического обеспечения и управления активами.

Поэтому руководителям следует оценивать инициативы по цифровой трансформации, используя простой подход: улучшает ли инициатива взаимодействие между подразделениями или же она лишь повышает эффективность работы отдельных подразделений независимо друг от друга? Ответ на этот вопрос часто определяет, создают ли усилия по цифровой трансформации ценность для предприятия или просто приводят к появлению более сложных разрозненных структур.

Для обеспечения взаимосвязанности работы необходимы взаимосвязанные показатели, демонстрирующие эффективность всей рабочей системы. Соблюдение сроков, процент исправления ошибок с первого раза, доступность материалов, качество планирования, устранение повторяющихся дефектов и эффективность запуска/переналадки — это не свойства какой-то одной функции. Это показатели того, функционирует ли рабочая система должным образом.

В течение многих лет история промышленного обслуживания с использованием интернета вещей IoT была сформулирована вокруг прогноза: установить датчики, контролировать вибрацию, температуру и другие параметры, обнаруживать аномалии, прогнозировать момент отказа и вмешиваться до остановки производства. Эта логика остается в силе, но она не полностью устраняет человеческий фактор, который теперь становится более видимым. Знание того, что наступает отказ, является лишь частью проблемы; знание того, как диагностировать и устранить его, становится столь же критическим.

С уходом на пенсию опытных техников предприятия теряют недокументированные процедуры ремонта, знания о неисправностях конкретных машин и практические навыки поиска и устранения неисправностей, которые никогда не были описаны ни в одном руководстве, потому что в этом не было необходимости - эксперт всегда был рядом. 

Новый аналитический отчет IoT Analytics утверждает, что время простоя в промышленности все больше связано не только с отказом машины, но и с потерей ноу-хау в обслуживании. Американская компания Cognite, специализирующаяся на промышленном IoT, отметила разрыв в производительности: начинающим специалистам может потребоваться в 3-3,5 раза больше времени для диагностики и ремонта оборудования, чем их опытным коллегам.

Исследование указывает на возможность захвата знаний с помощью искусственного интеллекта (ИИ) и предписывающего обслуживания. Ожидается, что 65% команд по техническому обслуживанию производственных предприятий потеряют критически важные знания, что делает использование ИИ-агента или помощника для эффективного устранения неполадок необходимым условием для управления этими потерями.

Логичным следствием для промышленных предприятий является то, что проекты по внедрению ИИ в сфере технического обслуживания будут все больше напоминать программы управления знаниями, а не только аналитические решения. Критически важным ресурсом являются не только данные с датчиков, но и контекст, который превращает оповещение в безопасное и эффективное действие по ремонту.

Таким образом, в исследовании выявлена новая тенденция - переход к цифровизации экспертных знаний технических специалистов: процедур ремонта, опыта поиска и устранения неисправностей, специфичных для конкретного оборудования, истории калибровки, руководств, стандартных операционных процедур и недокументированных решений. В отчете приводятся примеры разработчиком CMMS/EAM-систем, которые уже уловили эту тенденцию.

По ссылке пример того, как у нас (в данном случае в Белоруссии) проводится анализ причин несчастных случаев (НС) на производстве, в частности при проведении технического обслуживания и ремонта. Типовая формулировка по итогам расследования: причиной данного несчастного случая стало нарушение потерпевшим требований инструкции по охране труда.

В России расследование НС регламентировано «Положением об особенностях расследования несчастных случаев на производстве в отдельных отраслях и организациях, форм документов, соответствующих классификаторов, необходимых для расследования несчастных случаев на производстве» (далее – Положение), утвержденным приказом Минтруда России от 20.04.2022 №223н.

Положением установлен классификатор причин НС на производстве (Классификатор №2). Изучив его, а также регламентированные формы актов о расследовании НС, можно убедиться, что причины НС отождествляются с нарушениями. В частности, обязательным пунктом каждой формы акта является заключение о лицах, допустивших нарушения требований охраны труда, явившиеся причинами НС.

Таким образом, расследование НС сводится к выявлению нарушений законодательных и иных нормативных правовых, локальных нормативных актов, к получению ответов на извечные вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?», а коренные причины НС (Root Cause), собственно и приведшие к нарушениям, упускаются из виду. Вырабатываются меры, направленные только на устранение нарушения, а не коренных причин НС. 

Выявление коренной причины предполагает поиск ответа на вопрос: "Почему в момент нарушения работник думал, что такое поведение является правильным, допустимым или необходимым?" И в зависимости от того, какой ответ будет получен, должны вырабатываться корректирующие меры, нацеленные на систему менеджмента предприятия, а не наказание ответственных лиц.