Блог пользователя - admin

В этой статье рассматривается реальный случай повторяющихся отказов поршневого компрессора на производственном предприятии. Опыт выполнения RCA (анализ коренных причин) показал, что некоторые проблемы с надежностью выходят за рамки технического обслуживания и требуют внимания к конструктивным решениям и фактическим условиям эксплуатации.

Программа технического обслуживания компрессора была составлена на основе рекомендаций поставщика. Воздушные фильтры и смазочное масло заменялись через определенные промежутки времени, проводились периодические проверки и мониторинг состояния оборудования, критически важные запасные части имелись в наличии, а команда технического обслуживания обладала достаточным опытом работы с оборудованием. Кроме того, регулярно планировались и выполнялись плановые работы по техническому обслуживанию, такие как проверка системы впуска, очистка охладителя и проверка вспомогательных систем. По результатам первичной проверки не было выявлено явных проблем в программе технического обслуживания.

После отказа компрессор был отремонтирован, но после непродолжительной работы снова произошел тот же отказ. После второго отказа интервал между плановыми работами по обслуживанию был сокращен, замена воздушного фильтра и некоторые виды технического обслуживания стали проводиться чаще.

Несмотря на эти меры, произошла третья авария — на этот раз после еще более короткого периода эксплуатации. Внимание переключилось на команду по обеспечению надежности. Главный вопрос заключался в том, почему проблема не была решена, несмотря на действия со стороны отдела управления проектами, ремонтные работы и неоднократные последующие действия.

Для изучения проблемы была сформирована межфункциональная команда из специалистов по техническому обслуживанию, эксплуатации и инжинирингу. Анализ RCA показал, что загрязнения во всасываемом компрессором воздухе приводили к попаданию частиц пыли в оборудование, что увеличивало износ и снижало чувствительность внутренних компонентов.

Также было установлено, что уровень запылённости на объекте превышает проектные возможности существующей системы фильтрации.

На основе результатов анализа первопричин были определены и реализованы несколько корректирующих мер:

• сокращение интервала замены воздушного фильтра,
• совершенствование инспекционной деятельности,
• пересмотр процедур технического обслуживания с учетом пыльных условий эксплуатации.

Все корректирующие действия были реализованы и ожидалось, что отказы прекратятся. Однако они продолжились. Поэтому команда RCA снова собралась и провела более тщательный анализ реальных условий на объекте.

Дальнейшая оценка показала, что коренная причина была связана не с техническим обслуживанием, а с ограничениями в конструкции системы фильтрации. Фокусировка исключительно на совершенствовании программы технического обслуживания была ошибкой. На этом этапе команда начала смотреть на проблему под другим углом. Также стало ясно, что реальный уровень запыленности на объекте значительно выше, чем предполагалось изначально.

Увеличение интенсивности технического обслуживания лишь снизило частоту отказов, но более фундаментальная проблема — несовершенство конструкции системы впуска воздуха — никуда не делась. На этом этапе понимание проблемы командой начало меняться.

После выявления конструктивных ограничений результаты были представлены высшему руководству, и было рассмотрено несколько инженерных решений. В итоге перед основным фильтром воздухозаборника была установлена система предварительной фильтрации, чтобы уменьшить количество поступающей пыли и предотвратить быстрое засорение существующего фильтра.

Один из важных уроков этого случая заключается в том, что организации не должны рассчитывать на то, что ремонтные бригады сами решат все проблемы с надежностью. В некоторых случаях для долгосрочного улучшения ситуации могут потребоваться конструктивные изменения.

Ведомство подготовило проект приказа, устанавливающего новые "Правила организации технического обслуживания и ремонта объектов электроэнергетики". Документ опубликован на портале проектов нормативно-правовых актов. Приказ отменит действующий ныне правила, введенные Приказом Минэнерго России №1013 от 25 октября 2017 г. 

Из-под действия новых правил выведен ряд объектов, в том числе устройства и комплексы релейной защиты и автоматики, поскольку они подчиняются специальным правилам. Актуализированы требования к локальным нормативным актам субъектов электроэнергетики, определяющим систему организации ТОиР. Уточнены требования к организации проведения плановых ремонтов, в том числе основания для применения вида организации ремонта "ремонт по техническому состоянию". Введены требования к организации ремонтных работ на газовых турбинах отечественного, импортного и лицензионного производства.

Новыми правилами предусмотрены также отдельные требования к планированию и выполнению объемов ремонтных работ на поверхностях нагрева, как наиболее повреждаемых элементах энергетических котлов и котлов-утилизаторов; возможность увеличения установленной Правилами ТОиР периодичности плановых визуальных и инструментальных обследований воздушных линий электропередачи (ВЛ) при выполнении работ по техническому обслуживанию ВЛ с использованием дистанционных методов.

Актуализированы требования по организации технического обслуживания воздушных линий электропередачи напряжением 35 кВ и выше при переходе на вид организации ремонта по техническому состоянию. Исключены избыточные требования по организации ТОиР силовых трансформаторов электростанций.

Введены дополнительные условия при определении календарной продолжительности ремонтного цикла, допускающие превышение календарной продолжительности ремонтного цикла более восьми лет и увеличение межремонтного ресурса сверх нормативного в случае невозможности вывода из работы для проведения капитального ремонта оборудования электростанций.

Действие новых правил распространено на ветровые и солнечные электрические станции, системы накопления электрической энергии. Включена новая глава VIII «Требования к организации планирования, подготовки, производства технического обслуживания, ремонта и приемки из ремонта оборудования, зданий и сооружений ветровых, солнечных электростанций и СНЭЭ».

Уточнены и дополнены применяемые термины, актуализированы требования к организации ТОиР с учетом особенностей отдельных видов оборудования.

Компания Assetivity выпустила серию статей, посвященную обеспечению ценности управления активами. Вышла последняя статья, в которой кратко сформулированы следующие основные тезисы всей этой серии:

1. Стандарт ISO 55001 может способствовать документоориентированному подходу, но получение реальной пользы от управления активами зависит от изменения поведения, а не просто от разработки политик и планов.
2. Ценность должна определяться пониманием потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, с учетом того, что компромиссы между затратами, выгодами, рисками и временем неизбежны.
3. Для преобразования организационной ценности в практические решения по управлению активами необходимы четкие, согласованные цели SMART.
4. Управление активами имеет широкий охват и включает в себя большинство организационных функций, а не только техническое обслуживание или проектирование. В результате, для кардинальных улучшений требуются скоординированные усилия в масштабах всей организации, а не отдельные функциональные инициативы.
5. Для устойчивого улучшения необходимы изменения в поведении и организационной культуре.
6. Изменение поведения — это одновременно эмоциональный и рациональный процесс, поэтому программы изменений должны учитывать опасения, мотивацию и привычки людей. В этом может помочь использование структурированных моделей изменений, таких как ADKAR.
7. Высшее руководство и другие сотрудники играют жизненно важную роль в изменении поведения и организационной культуры, определяя ожидаемое поведение, подавая пример, создавая ритуалы, отмечая хорошее поведение и делясь историями.
8. Достижение существенного улучшения в управлении активами — это долгосрочное обязательство, часто требующее пяти лет и более. Поэтому управление активами должно быть интегрировано в организационную стратегию и открыто поддерживаться высшим руководством или советом директоров.
9. Без постоянных усилий системы управления активами со временем естественным образом деградируют. Специализированная и компетентная служба управления активами может помочь этого избежать.

Основной тезис этой последней статьи состоит в том, что изменение корпоративной культуры (и, следовательно, получение реальной выгоды от управления активами) — это не шестимесячный проект, и даже не двенадцатимесячный проект. В большинстве организаций значимые культурные изменения занимают как минимум от трех до пяти лет.

В качестве подтверждения приведен пример – компания Network Rail, возникшая из руин Railtrack , которая в 2006 году приступила к масштабной программе улучшения управления активами. Эта программа принесла значительные результаты, в том числе:

• Сокращение капитальных затрат – первоначальная концентрация на группе активов с наибольшими расходами (железнодорожные пути) привела к увеличению срока службы активов и сокращению капитальных затрат примерно на 20%.
• Снижение эксплуатационных расходов – затраты на эксплуатацию и техническое обслуживание на километр пробега снизились на 46% в период с 2003/04 по 2011/12 год.
• Улучшена эксплуатационная эффективность активов – повысилась надежность и экологичность, например, количество случаев поломки рельсов сократилось с 322 в 2004/05 году до 125 в 2011/12 году.
• Улучшение результатов регулирования – Network Rail могла бы предоставить доказательства того, что их подход к принятию решений является устойчивым в долгосрочной перспективе.
• Безопасность – Network Rail заявляет, что является самой безопасной «крупной» железной дорогой в Европе, значительно безопаснее автомобильного транспорта и сопоставима с воздушным транспортом.
• Увеличение загрузки – сеть обслуживает больше поездов, чем когда-либо прежде: на 10% больше железнодорожных километров и на 3% больше грузовых перевозок, чем в 2004/05 году.

Отмечается, что им потребовалось 5 лет, чтобы повысить общий уровень зрелости управления активами с 56% до 66%, и они прогнозировали, что для достижения целевого уровня зрелости в 72% потребуется еще 4 года. 

Если для демонстрации существенных улучшений действительно требуется пять лет или больше, то это превышает типичный срок пребывания в должности руководителя высшего звена в большинстве организаций. Если организация хочет придерживаться намеченного курса и гарантировать, что усилия по совершенствованию принесут наибольшую пользу, то она не может позволить себе, чтобы проектом руководил и управлял один человек.

Учитывая необходимость межфункционального взаимодействия во многих подразделениях компании и долгосрочный характер требуемых усилий, предварительным условием для получения выгоды от управления активами является то, что эффективное управление активами должно быть воспринято как основная часть стратегии организации, а проект по улучшению показателей управления активами должен рассматриваться как ключевая стратегическая инициатива, инициированная не одним человеком, а высшим руководством организации. 

Для достижения долгосрочных культурных изменений, необходимых для получения всех преимуществ от более эффективного управления активами, руководители высшего звена должны демонстрировать поведение, которое они ожидают от своих команд. Им необходимо последовательно подчеркивать важность целей управления активами своими решениями и коммуникациями. И им необходимо сохранять эту последовательность целей даже тогда, когда краткосрочные трудности создают соблазн сэкономить или отложить инвестиции.

За последние два десятилетия предприятия инвестировали миллиарды в цифровую трансформацию. Однако, несмотря на это, многие организации по-прежнему сталкиваются со знакомыми проблемами, включая повторяющиеся отказы оборудования, несоблюдение графика работ, потери при запуске и остановке производства, чрезмерное ожидание материалов, непоследовательное выполнение стандартных рабочих процедур и потерю важных знаний по мере выхода на пенсию опытных сотрудников.

Организации задаются вопросом, правильно ли они выбрали программное обеспечение, была ли эффективна реализация, получили ли пользователи достаточное обучение или было ли достаточно эффективным управление изменениями. Это важные факторы, но погоня за ними часто упускает из виду структурную проблему: разрозненность потоков работ разных функциональных подразделений, призванных работать совместно. Для решения этой проблемы необходима единая операционная модель, которая улучшит поток работы, информации, решений и обучения в масштабах всего предприятия.

Рассмотрим рутинную деятельность по техническому обслуживанию. 

Оператор выявляет неисправность и сообщает о ней. Специалист по техническому обслуживанию оценивает и определяет приоритетность работ. Планировщик разрабатывает пакет работ. Специалисты по материально-техническому обеспечению закупают и подготавливают необходимые компоненты. Руководители координируют трудозатраты и планируют выполнение работ. Техники выполняют работы. Инженеры по надежности анализируют результаты и определяют, необходимы ли изменения в стратегии технического обслуживания. Инженерный отдел может пересмотреть стандарты или спецификации на основе полученных данных. Ключевая истина состоит в том, что ни одна из этих функций не контролирует весь поток создания ценности целиком.

Наибольшие возможности для улучшения зачастую существуют на стыке между этими функциями, а не внутри самих функций. Проблема в том, что организации часто оптимизируют отдельные функции, оставляя при этом работу системы в целом без изменений. Отдел технического обслуживания может повысить эффективность планирования, но при этом продолжать испытывать проблемы с доступностью материалов. Отдел снабжения может повысить точность учета запасов, оставаясь при этом оторванным от фактической потребности работ.

Отдел надежности может порождать ценные рекомендации, которые так и не превратятся в структурированную работу, пересмотренные стандарты, обновленные списки задач или улучшенные инструкции для рядовых сотрудников. Инженерный отдел может создавать стандарты, которые по-разному интерпретируются на разных площадках и в разных сменах, поскольку нет эффективного механизма их внедрения, проверки и улучшения на этапе выполнения.

Системы мониторинга состояния обнаруживают аномалии. Осмотр выявляет поверхностные дефекты. Системы планирования отмечают нехватку ресурсов. Системы учета запасов выявляют пробелы в пополнении. Данные существуют. Часто отсутствует механизм для преобразования этой информации в решение, а решения — в действие.

Эта задержка - мертвая зона между моментом, когда информация становится доступной, и моментом, когда организация предпринимает соответствующие действия. Во фрагментированной системе проблема часто заключается не в отсутствии информации. Проблема в том, что информация не приводит к принятию правильного решения правильным человеком с нужной срочностью.

Выявленный в понедельник дефект, поддающийся контролю, может дойти до планировщика только в среду, быть учтен в графике работ только на следующей неделе и быть устранен только после ухудшения ситуации. Каждая передача информации между отделами эксплуатации, технического обслуживания, снабжения, надежности и проектирования вносит вероятность задержки. Каждая задержка усугубляет ситуацию.

Инициативы по цифровой трансформации часто фокусируются на автоматизации операций. Заявки на выполнение работ вводятся в электронном виде. Заказы на закупку автоматизируются. Управление запасами становятся более эффективным. Отчеты генерируются автоматически. Историю выполненных работ становится проще получить. Эти улучшения ценны, но они решают лишь часть проблемы.

Операция по фиксации выполнения работы не подменяет саму работу. Улучшение потока операций без улучшения потока работ аналогично улучшению качества карты без улучшения состояния дороги. Таким образом, цель цифровой трансформации должна выходить за рамки управления операциями. Она должна улучшить то, как работа, информация, решения и обучение перемещаются внутри организации, а не укреплять разобщенность.

В рамках цифровой трансформации часто говорят об интеграции систем. Системная интеграция важна, потому что организации получают выгоду, когда информация эффективно перемещается между приложениями и базами данных. Однако соединение систем - не то же самое, что взаимосвязанность работы.

Взаимосвязанная работа означает, что каждая функция работает на основе общих приоритетов, стандартов и ситуационной осведомленности. А для этого необходимы общие модели данных, триггеры рабочих процессов, охватывающие различные функциональные области, структурированный сбор знаний в момент выполнения задач, а также процессы управления, преобразующие практический опыт в улучшенные стандарты, планы, процедуры, обучение, стратегии материально-технического обеспечения и управления активами.

Поэтому руководителям следует оценивать инициативы по цифровой трансформации, используя простой подход: улучшает ли инициатива взаимодействие между подразделениями или же она лишь повышает эффективность работы отдельных подразделений независимо друг от друга? Ответ на этот вопрос часто определяет, создают ли усилия по цифровой трансформации ценность для предприятия или просто приводят к появлению более сложных разрозненных структур.

Для обеспечения взаимосвязанности работы необходимы взаимосвязанные показатели, демонстрирующие эффективность всей рабочей системы. Соблюдение сроков, процент исправления ошибок с первого раза, доступность материалов, качество планирования, устранение повторяющихся дефектов и эффективность запуска/переналадки — это не свойства какой-то одной функции. Это показатели того, функционирует ли рабочая система должным образом.

В течение многих лет история промышленного обслуживания с использованием интернета вещей IoT была сформулирована вокруг прогноза: установить датчики, контролировать вибрацию, температуру и другие параметры, обнаруживать аномалии, прогнозировать момент отказа и вмешиваться до остановки производства. Эта логика остается в силе, но она не полностью устраняет человеческий фактор, который теперь становится более видимым. Знание того, что наступает отказ, является лишь частью проблемы; знание того, как диагностировать и устранить его, становится столь же критическим.

С уходом на пенсию опытных техников предприятия теряют недокументированные процедуры ремонта, знания о неисправностях конкретных машин и практические навыки поиска и устранения неисправностей, которые никогда не были описаны ни в одном руководстве, потому что в этом не было необходимости - эксперт всегда был рядом. 

Новый аналитический отчет IoT Analytics утверждает, что время простоя в промышленности все больше связано не только с отказом машины, но и с потерей ноу-хау в обслуживании. Американская компания Cognite, специализирующаяся на промышленном IoT, отметила разрыв в производительности: начинающим специалистам может потребоваться в 3-3,5 раза больше времени для диагностики и ремонта оборудования, чем их опытным коллегам.

Исследование указывает на возможность захвата знаний с помощью искусственного интеллекта (ИИ) и предписывающего обслуживания. Ожидается, что 65% команд по техническому обслуживанию производственных предприятий потеряют критически важные знания, что делает использование ИИ-агента или помощника для эффективного устранения неполадок необходимым условием для управления этими потерями.

Логичным следствием для промышленных предприятий является то, что проекты по внедрению ИИ в сфере технического обслуживания будут все больше напоминать программы управления знаниями, а не только аналитические решения. Критически важным ресурсом являются не только данные с датчиков, но и контекст, который превращает оповещение в безопасное и эффективное действие по ремонту.

Таким образом, в исследовании выявлена новая тенденция - переход к цифровизации экспертных знаний технических специалистов: процедур ремонта, опыта поиска и устранения неисправностей, специфичных для конкретного оборудования, истории калибровки, руководств, стандартных операционных процедур и недокументированных решений. В отчете приводятся примеры разработчиком CMMS/EAM-систем, которые уже уловили эту тенденцию.

По ссылке пример того, как у нас (в данном случае в Белоруссии) проводится анализ причин несчастных случаев (НС) на производстве, в частности при проведении технического обслуживания и ремонта. Типовая формулировка по итогам расследования: причиной данного несчастного случая стало нарушение потерпевшим требований инструкции по охране труда.

В России расследование НС регламентировано «Положением об особенностях расследования несчастных случаев на производстве в отдельных отраслях и организациях, форм документов, соответствующих классификаторов, необходимых для расследования несчастных случаев на производстве» (далее – Положение), утвержденным приказом Минтруда России от 20.04.2022 №223н.

Положением установлен классификатор причин НС на производстве (Классификатор №2). Изучив его, а также регламентированные формы актов о расследовании НС, можно убедиться, что причины НС отождествляются с нарушениями. В частности, обязательным пунктом каждой формы акта является заключение о лицах, допустивших нарушения требований охраны труда, явившиеся причинами НС.

Таким образом, расследование НС сводится к выявлению нарушений законодательных и иных нормативных правовых, локальных нормативных актов, к получению ответов на извечные вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?», а коренные причины НС (Root Cause), собственно и приведшие к нарушениям, упускаются из виду. Вырабатываются меры, направленные только на устранение нарушения, а не коренных причин НС. 

Выявление коренной причины предполагает поиск ответа на вопрос: "Почему в момент нарушения работник думал, что такое поведение является правильным, допустимым или необходимым?" И в зависимости от того, какой ответ будет получен, должны вырабатываться корректирующие меры, нацеленные на систему менеджмента предприятия, а не наказание ответственных лиц.

Специалисты по управлению автопарками часто оказываются перегружены данными. Современные системы управления автопарком могут генерировать сотни отчетов, охватывающих использование транспортных средств, расход топлива, затраты на техническое обслуживание, время простоя, инциденты, выбросы и поведение водителей.

Если бы вы могли сообщить своему руководству только три показателя, то следующие три коэффициента дали бы удивительно точную картину состояния вашего автопарка:

1. Коэффициент обновления парка,
2. Коэффициент отложенной замены,
3. Коэффициент обслуживания активов.

1. Коэффициент обновления: Достаточно ли быстро вы заменяете активы?

Цель: 100%

Коэффициент обновления сравнивает стоимость заменяемых активов автопарка со стоимостью амортизируемых активов.
Проще говоря, он отвечает на вопрос: «Обновляется ли автопарк с той же скоростью, с какой он изнашивается?»

Коэффициент обновления ниже 100 % часто является тревожным сигналом о том, что финансирование замены оборудования отстает от графика. Транспортные средства и оборудование могут оставаться в рабочем состоянии в краткосрочной перспективе, но со временем парк стареет, затраты на техническое обслуживание растут, а надежность снижается.

Этот показатель особенно полезен при обсуждении бюджета, поскольку он быстро демонстрирует, успевает ли финансирование капитальных затрат за темпами потребления основных средств.

2. Коэффициент отложенной замены: Какой объем работ по замене просрочен?

Цель: 0% (или менее 2%)

Коэффициент отложенной замены показывает стоимость активов, срок замены которых истек, в процентах от общей стоимости автопарка.

Он отвечает на простой, но важный вопрос: «Какую часть нашего автопарка уже давно следовало бы заменить?»

Многие организации знают о наличии устаревшего автопарка, но им сложно донести до руководства масштаб проблемы. Коэффициент отложенной замены преобразует эту проблему в единый показатель, который легко понять руководителям.

Растущий объем невыполненных замен обычно указывает на то, что программы замены откладываются, часто из-за бюджетных ограничений. К сожалению, отсрочка замены редко позволяет сократить затраты. Она просто увеличивает затраты на техническое обслуживание, простои и операционные риски.

3. Коэффициент обслуживания активов: Заботимся ли мы о том, чем владеем?

Цель: 100%

Коэффициент обслуживания активов показывает, выполняются ли запланированные работы по техническому обслуживанию в соответствии с планом.

Он может измеряться как запланированные расходы на техническое обслуживание в сравнении с бюджетом или как количество выполненных работ по техническому обслуживанию по сравнению с запланированным.

Этот коэффициент отвечает на вопрос: «Правильно ли мы обслуживаем автопарк?»

Коэффициент технического обслуживания активов ниже 100% часто указывает на нехватку ресурсов, проблемы с производственными мощностями, плохое планирование производственные потребности, которые препятствуют проведению профилактического обслуживания.

Зрелая система управления автопарком не просто отчитывается о пройденных километрах или израсходованном топливе. Она оценивает финансовую устойчивость, эксплуатационную надежность и качество технического обслуживания автопарка. Эти три показателя обеспечивают именно такой результат.

Если бы в ежемесячном отчете о состоянии автопарка указывались только коэффициент обновления, коэффициент отложенной замены и коэффициент обслуживания, большинству руководителей было бы достаточно этой информации, чтобы понять, в каком состоянии находится автопарк и не возникнет ли проблем.

Зачастую вывод о повышении надежности оборудования делается на основании метрик, в числе которых можно увидеть высокое соотношение планового и внепланового технического обслуживания, большее количество плановых остановок, чем внеплановых, и множество других привлекательных индикаторов. Однако увеличение объема работ по техническому обслуживанию не всегда приводит к повышению надежности.

Цель RCM-анализа заключается не в увеличении объема ТО, а в том, чтобы согласовать программу ТО со следующими факторами:

1. фактические виды отказов,
2. уровень риска оборудования,
3. условия эксплуатации,
4. последствия отказа.

Объектом анализа был насос, работающий в системе водяного охлаждения на нефтеперерабатывающем заводе, который выбран из-за его эксплуатационной важности. С точки зрения эксплуатации, насос находился в приемлемом состоянии, работал в обычном режиме и поддерживался существующими программами профилактического обслуживания и технического обслуживания по состоянию. Работы по техническому обслуживанию (ТО) были надлежащим образом зафиксированы в информационной системе (CMMS), а история ТО была хорошо документирована. Таким образом, с точки зрения организации, оборудование считалось работающим в приемлемых и управляемых условиях.

В ходе проверки основное внимание было уделено тому, насколько существующие программы ТО соответствуют видам отказов оборудования, условиям эксплуатации и уровню риска. Иными словами, главный вопрос был не в выявлении причин отказа. В действительности вопрос заключался в следующем: «Действительно ли существующие программы и мероприятия по ТО предотвращают критические отказы оборудования?».

Проверка RCM3 для данного оборудования проводилась в соответствии с принципами SAE JA 1011, NAVAIR и ISO 14224. На первом этапе были рассмотрены условия эксплуатации оборудования, определены его границы, техническая документация, история эксплуатации за предыдущие четыре года и условия окружающей среды нефтеперерабатывающего завода.

Проверка оборудования показала, что насос:

• установлен на открытом воздухе.
• подвергается воздействию пыли из окружающей среды.
• эксплуатируется в условиях изменяющейся температуры и влажности.
• эксплуатируется в прерывистом режиме.

В соответствии с принципами ISO 14224 границы оборудования были четко определены, и электродвигатель был отнесен к области, находящейся за пределами анализа. Далее, с использованием принципов и структуры классификации ISO 14224 и OREDA были определены функции оборудования, виды отказов, последствия и критичность отказов, что обеспечило соответствие анализа стандартным отраслевым стандартам и передовой практике.

Анализ показал, что около 73% заданий на работы, выданных для этого оборудования, не вносили эффективного вклада в управление отказами. Иными словами, организация выполняла работы, которые не обязательно предотвращали отказы.

Многие виды деятельности из программы ТО:

• были определены как повторяющиеся рутинные задачи,
• не имели прямой связи с конкретным видом отказа,
• проводились главным образом на основе организационных привычек,
• или потому что были созданы внутри CMMS.

Причем, ремонтная бригада, работавшая с этим насосом много лет, была осведомлена о его неисправностях и обладала достаточным опытом в выявлении основных причин отказов. Проблема заключалась не в отсутствии информации о неисправности или данных анализа первопричин. Настоящая проблема заключалась в качестве принимаемых решений по техническому обслуживанию.

Например:

• Какие виды отказов действительно требуют профилактического ТО?
• Какими видами отказов следует управлять с помощью ТО по состоянию?
• Для каких видов отказов экономически не оправдано профилактическое ТО?
• Какими видами отказов можно управлять в рамках стратегии "эксплуатация до отказа"?

Одним из видов отказов данного насоса является постепенная деградация подшипников, которая со временем может привести к повышению уровня вибрации и снижению надежности насоса. На основе проведенного анализа, вместо задачи планового периодического ТО было принято решение управлять этим видом отказа посредством обслуживания по состоянию. 

Один из важнейших уроков этого проекта заключается в следующем. Надежность оборудования не достигается за счет создания большего количества заявок на ТО. Повышение надежности начинается с принятия более взвешенных решений о том, как следует управлять каждым видом отказов.

В журнале "Экономика космоса" опубликована статья "Формирование иерархии производственно-технологического оборудования с применением рационального подхода анализа его критичности", подготовленная головным экономическим научно-исследовательским институтом ракетно-космической промышленности (АО «Организация «Агат»).

В статье рассматривается формирование иерархии активов организаций ракетно-космической промышленности с целью оптимизации операционных и капитальных затрат, повышения эффективности производства путем внесения разовых преобразований в стратегию технического обслуживания и ремонта и выбора политик управления отказами производственно-технологического оборудования. Приводится обоснование целесообразности формирования иерархической структуры производственно-технологического оборудования организаций отрасли с применением методов анализа его критичности. 

Рассматриваются принципы формирования иерархической структуры объектов обслуживания на основе оценки критичности отказов производственно-технологического оборудования. Автором предлагается к рассмотрению методика формирования иерархической структуры оборудования с целью определения стратегии снижения производственных рисков. 

Список литературы включает 10 источников, три из которых - публикации НПП СпецТек.

Иерархическая структура производственного оборудования, сформированная на основе анализа его критичности, является гибким инструментом  инженерных служб (ТОиР) предприятия, позволяющим: 

• своевременно проводить работы по изменению периодичности обслуживания и ремонта производственного оборудования с целью сокращения операционных затрат (корректировка стратегии ТОиР и определение приоритетов при планировании ее ресурсного обеспечения);
• осуществлять работы по мониторингу и профилактике возникновения новых «узких мест» в производственном (технологическом) процессе для нивелирования рисков отказа оборудования (останова производства);
• осуществлять приоритизацию перечня планируемого к закупке оборудования в процессе проектирования и реализации инвестиционных мероприятий (для предоставления входных данных в программу капиталовложений с тем, чтобы оборудованию с наибольшей критичностью был присвоен более высокий приоритет для обновления или замены).

Выбранные по результатам анализа политики управления отказами должны привести к снижению операционных затрат, направленных на ликвидацию последствий от отказов оборудования, произошедших за межремонтный период, привести к увеличению наработки до отказа критичной группы оборудования (снижению вероятности отказа). В свою очередь это приведет к сокращению доли критичных и умеренно критичных групп оборудования и сокращению «узких мест» в производственном процессе с одновременной оптимизацией длительности производственного цикла целевого изделия.

Компания LEW Verteilnetz Network (LVN) вошла в число первых сетевых операторов в Германии, получивших сертификат в соответствии с новой версией стандарта управления активами ISO 55001:2024. Сертификацию провела компания TÜV Nord Cert.

Сертификация подтверждает, что LVN управляет своей сетевой инфраструктурой — линиями электропередач, подстанциями и крупными трансформаторами — в соответствии с четкими и едиными принципами. Это гарантирует, что оператор сети эффективно и оптимально использует свои инвестиции, а также эксплуатационные и технические затраты в соответствии с установленными целевыми показателями. 

В частности, оператор сетей принимает решения о расширении, обновлении и техническом обслуживании оборудования, используя структурированный процесс управления. Это включает в себя такие вопросы, как: следует ли модернизировать трансформаторную подстанцию ​​или построить более крупную? Следует ли строить новую подстанцию? Когда следует прокладывать подземные кабели для воздушной линии среднего напряжения? LVN оценивает такие решения по пяти критериям: безопасность, качество электроснабжения, эффективное и рациональное использование финансовых ресурсов, соответствие законодательству и экологическим нормам, а также надежность для муниципалитетов и потребителей сети. Постоянный мониторинг обеспечивает успешное выполнение этих целевых критериев.

Отделы планирования, эксплуатации и управления активами, совместно с центральной проектной группой, разработали логику оценки и включили ее в свои рабочие процессы. Это включает в себя стандартизированные критерии для анализа состояния активов, оценки рисков и возможностей, определения приоритетов инвестиций и постоянного мониторинга того, способствуют ли и каким образом принимаемые меры достижению поставленных целей.