Компания Assetivity выпустила серию статей, посвященную обеспечению ценности управления активами. Вышла последняя статья, в которой кратко сформулированы следующие основные тезисы всей этой серии:

1. Стандарт ISO 55001 может способствовать документоориентированному подходу, но получение реальной пользы от управления активами зависит от изменения поведения, а не просто от разработки политик и планов.
2. Ценность должна определяться пониманием потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, с учетом того, что компромиссы между затратами, выгодами, рисками и временем неизбежны.
3. Для преобразования организационной ценности в практические решения по управлению активами необходимы четкие, согласованные цели SMART.
4. Управление активами имеет широкий охват и включает в себя большинство организационных функций, а не только техническое обслуживание или проектирование. В результате, для кардинальных улучшений требуются скоординированные усилия в масштабах всей организации, а не отдельные функциональные инициативы.
5. Для устойчивого улучшения необходимы изменения в поведении и организационной культуре.
6. Изменение поведения — это одновременно эмоциональный и рациональный процесс, поэтому программы изменений должны учитывать опасения, мотивацию и привычки людей. В этом может помочь использование структурированных моделей изменений, таких как ADKAR.
7. Высшее руководство и другие сотрудники играют жизненно важную роль в изменении поведения и организационной культуры, определяя ожидаемое поведение, подавая пример, создавая ритуалы, отмечая хорошее поведение и делясь историями.
8. Достижение существенного улучшения в управлении активами — это долгосрочное обязательство, часто требующее пяти лет и более. Поэтому управление активами должно быть интегрировано в организационную стратегию и открыто поддерживаться высшим руководством или советом директоров.
9. Без постоянных усилий системы управления активами со временем естественным образом деградируют. Специализированная и компетентная служба управления активами может помочь этого избежать.

Основной тезис этой последней статьи состоит в том, что изменение корпоративной культуры (и, следовательно, получение реальной выгоды от управления активами) — это не шестимесячный проект, и даже не двенадцатимесячный проект. В большинстве организаций значимые культурные изменения занимают как минимум от трех до пяти лет.

В качестве подтверждения приведен пример – компания Network Rail, возникшая из руин Railtrack , которая в 2006 году приступила к масштабной программе улучшения управления активами. Эта программа принесла значительные результаты, в том числе:

• Сокращение капитальных затрат – первоначальная концентрация на группе активов с наибольшими расходами (железнодорожные пути) привела к увеличению срока службы активов и сокращению капитальных затрат примерно на 20%.
• Снижение эксплуатационных расходов – затраты на эксплуатацию и техническое обслуживание на километр пробега снизились на 46% в период с 2003/04 по 2011/12 год.
• Улучшена эксплуатационная эффективность активов – повысилась надежность и экологичность, например, количество случаев поломки рельсов сократилось с 322 в 2004/05 году до 125 в 2011/12 году.
• Улучшение результатов регулирования – Network Rail могла бы предоставить доказательства того, что их подход к принятию решений является устойчивым в долгосрочной перспективе.
• Безопасность – Network Rail заявляет, что является самой безопасной «крупной» железной дорогой в Европе, значительно безопаснее автомобильного транспорта и сопоставима с воздушным транспортом.
• Увеличение загрузки – сеть обслуживает больше поездов, чем когда-либо прежде: на 10% больше железнодорожных километров и на 3% больше грузовых перевозок, чем в 2004/05 году.

Отмечается, что им потребовалось 5 лет, чтобы повысить общий уровень зрелости управления активами с 56% до 66%, и они прогнозировали, что для достижения целевого уровня зрелости в 72% потребуется еще 4 года. 

Если для демонстрации существенных улучшений действительно требуется пять лет или больше, то это превышает типичный срок пребывания в должности руководителя высшего звена в большинстве организаций. Если организация хочет придерживаться намеченного курса и гарантировать, что усилия по совершенствованию принесут наибольшую пользу, то она не может позволить себе, чтобы проектом руководил и управлял один человек.

Учитывая необходимость межфункционального взаимодействия во многих подразделениях компании и долгосрочный характер требуемых усилий, предварительным условием для получения выгоды от управления активами является то, что эффективное управление активами должно быть воспринято как основная часть стратегии организации, а проект по улучшению показателей управления активами должен рассматриваться как ключевая стратегическая инициатива, инициированная не одним человеком, а высшим руководством организации. 

Для достижения долгосрочных культурных изменений, необходимых для получения всех преимуществ от более эффективного управления активами, руководители высшего звена должны демонстрировать поведение, которое они ожидают от своих команд. Им необходимо последовательно подчеркивать важность целей управления активами своими решениями и коммуникациями. И им необходимо сохранять эту последовательность целей даже тогда, когда краткосрочные трудности создают соблазн сэкономить или отложить инвестиции.

За последние два десятилетия предприятия инвестировали миллиарды в цифровую трансформацию. Однако, несмотря на это, многие организации по-прежнему сталкиваются со знакомыми проблемами, включая повторяющиеся отказы оборудования, несоблюдение графика работ, потери при запуске и остановке производства, чрезмерное ожидание материалов, непоследовательное выполнение стандартных рабочих процедур и потерю важных знаний по мере выхода на пенсию опытных сотрудников.

Организации задаются вопросом, правильно ли они выбрали программное обеспечение, была ли эффективна реализация, получили ли пользователи достаточное обучение или было ли достаточно эффективным управление изменениями. Это важные факторы, но погоня за ними часто упускает из виду структурную проблему: разрозненность потоков работ разных функциональных подразделений, призванных работать совместно. Для решения этой проблемы необходима единая операционная модель, которая улучшит поток работы, информации, решений и обучения в масштабах всего предприятия.

Рассмотрим рутинную деятельность по техническому обслуживанию. 

Оператор выявляет неисправность и сообщает о ней. Специалист по техническому обслуживанию оценивает и определяет приоритетность работ. Планировщик разрабатывает пакет работ. Специалисты по материально-техническому обеспечению закупают и подготавливают необходимые компоненты. Руководители координируют трудозатраты и планируют выполнение работ. Техники выполняют работы. Инженеры по надежности анализируют результаты и определяют, необходимы ли изменения в стратегии технического обслуживания. Инженерный отдел может пересмотреть стандарты или спецификации на основе полученных данных. Ключевая истина состоит в том, что ни одна из этих функций не контролирует весь поток создания ценности целиком.

Наибольшие возможности для улучшения зачастую существуют на стыке между этими функциями, а не внутри самих функций. Проблема в том, что организации часто оптимизируют отдельные функции, оставляя при этом работу системы в целом без изменений. Отдел технического обслуживания может повысить эффективность планирования, но при этом продолжать испытывать проблемы с доступностью материалов. Отдел снабжения может повысить точность учета запасов, оставаясь при этом оторванным от фактической потребности работ.

Отдел надежности может порождать ценные рекомендации, которые так и не превратятся в структурированную работу, пересмотренные стандарты, обновленные списки задач или улучшенные инструкции для рядовых сотрудников. Инженерный отдел может создавать стандарты, которые по-разному интерпретируются на разных площадках и в разных сменах, поскольку нет эффективного механизма их внедрения, проверки и улучшения на этапе выполнения.

Системы мониторинга состояния обнаруживают аномалии. Осмотр выявляет поверхностные дефекты. Системы планирования отмечают нехватку ресурсов. Системы учета запасов выявляют пробелы в пополнении. Данные существуют. Часто отсутствует механизм для преобразования этой информации в решение, а решения — в действие.

Эта задержка - мертвая зона между моментом, когда информация становится доступной, и моментом, когда организация предпринимает соответствующие действия. Во фрагментированной системе проблема часто заключается не в отсутствии информации. Проблема в том, что информация не приводит к принятию правильного решения правильным человеком с нужной срочностью.

Выявленный в понедельник дефект, поддающийся контролю, может дойти до планировщика только в среду, быть учтен в графике работ только на следующей неделе и быть устранен только после ухудшения ситуации. Каждая передача информации между отделами эксплуатации, технического обслуживания, снабжения, надежности и проектирования вносит вероятность задержки. Каждая задержка усугубляет ситуацию.

Инициативы по цифровой трансформации часто фокусируются на автоматизации операций. Заявки на выполнение работ вводятся в электронном виде. Заказы на закупку автоматизируются. Управление запасами становятся более эффективным. Отчеты генерируются автоматически. Историю выполненных работ становится проще получить. Эти улучшения ценны, но они решают лишь часть проблемы.

Операция по фиксации выполнения работы не подменяет саму работу. Улучшение потока операций без улучшения потока работ аналогично улучшению качества карты без улучшения состояния дороги. Таким образом, цель цифровой трансформации должна выходить за рамки управления операциями. Она должна улучшить то, как работа, информация, решения и обучение перемещаются внутри организации, а не укреплять разобщенность.

В рамках цифровой трансформации часто говорят об интеграции систем. Системная интеграция важна, потому что организации получают выгоду, когда информация эффективно перемещается между приложениями и базами данных. Однако соединение систем - не то же самое, что взаимосвязанность работы.

Взаимосвязанная работа означает, что каждая функция работает на основе общих приоритетов, стандартов и ситуационной осведомленности. А для этого необходимы общие модели данных, триггеры рабочих процессов, охватывающие различные функциональные области, структурированный сбор знаний в момент выполнения задач, а также процессы управления, преобразующие практический опыт в улучшенные стандарты, планы, процедуры, обучение, стратегии материально-технического обеспечения и управления активами.

Поэтому руководителям следует оценивать инициативы по цифровой трансформации, используя простой подход: улучшает ли инициатива взаимодействие между подразделениями или же она лишь повышает эффективность работы отдельных подразделений независимо друг от друга? Ответ на этот вопрос часто определяет, создают ли усилия по цифровой трансформации ценность для предприятия или просто приводят к появлению более сложных разрозненных структур.

Для обеспечения взаимосвязанности работы необходимы взаимосвязанные показатели, демонстрирующие эффективность всей рабочей системы. Соблюдение сроков, процент исправления ошибок с первого раза, доступность материалов, качество планирования, устранение повторяющихся дефектов и эффективность запуска/переналадки — это не свойства какой-то одной функции. Это показатели того, функционирует ли рабочая система должным образом.

В течение многих лет история промышленного обслуживания с использованием интернета вещей IoT была сформулирована вокруг прогноза: установить датчики, контролировать вибрацию, температуру и другие параметры, обнаруживать аномалии, прогнозировать момент отказа и вмешиваться до остановки производства. Эта логика остается в силе, но она не полностью устраняет человеческий фактор, который теперь становится более видимым. Знание того, что наступает отказ, является лишь частью проблемы; знание того, как диагностировать и устранить его, становится столь же критическим.

С уходом на пенсию опытных техников предприятия теряют недокументированные процедуры ремонта, знания о неисправностях конкретных машин и практические навыки поиска и устранения неисправностей, которые никогда не были описаны ни в одном руководстве, потому что в этом не было необходимости - эксперт всегда был рядом. 

Новый аналитический отчет IoT Analytics утверждает, что время простоя в промышленности все больше связано не только с отказом машины, но и с потерей ноу-хау в обслуживании. Американская компания Cognite, специализирующаяся на промышленном IoT, отметила разрыв в производительности: начинающим специалистам может потребоваться в 3-3,5 раза больше времени для диагностики и ремонта оборудования, чем их опытным коллегам.

Исследование указывает на возможность захвата знаний с помощью искусственного интеллекта (ИИ) и предписывающего обслуживания. Ожидается, что 65% команд по техническому обслуживанию производственных предприятий потеряют критически важные знания, что делает использование ИИ-агента или помощника для эффективного устранения неполадок необходимым условием для управления этими потерями.

Логичным следствием для промышленных предприятий является то, что проекты по внедрению ИИ в сфере технического обслуживания будут все больше напоминать программы управления знаниями, а не только аналитические решения. Критически важным ресурсом являются не только данные с датчиков, но и контекст, который превращает оповещение в безопасное и эффективное действие по ремонту.

Таким образом, в исследовании выявлена новая тенденция - переход к цифровизации экспертных знаний технических специалистов: процедур ремонта, опыта поиска и устранения неисправностей, специфичных для конкретного оборудования, истории калибровки, руководств, стандартных операционных процедур и недокументированных решений. В отчете приводятся примеры разработчиком CMMS/EAM-систем, которые уже уловили эту тенденцию.

По ссылке пример того, как у нас (в данном случае в Белоруссии) проводится анализ причин несчастных случаев (НС) на производстве, в частности при проведении технического обслуживания и ремонта. Типовая формулировка по итогам расследования: причиной данного несчастного случая стало нарушение потерпевшим требований инструкции по охране труда.

В России расследование НС регламентировано «Положением об особенностях расследования несчастных случаев на производстве в отдельных отраслях и организациях, форм документов, соответствующих классификаторов, необходимых для расследования несчастных случаев на производстве» (далее – Положение), утвержденным приказом Минтруда России от 20.04.2022 №223н.

Положением установлен классификатор причин НС на производстве (Классификатор №2). Изучив его, а также регламентированные формы актов о расследовании НС, можно убедиться, что причины НС отождествляются с нарушениями. В частности, обязательным пунктом каждой формы акта является заключение о лицах, допустивших нарушения требований охраны труда, явившиеся причинами НС.

Таким образом, расследование НС сводится к выявлению нарушений законодательных и иных нормативных правовых, локальных нормативных актов, к получению ответов на извечные вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?», а коренные причины НС (Root Cause), собственно и приведшие к нарушениям, упускаются из виду. Вырабатываются меры, направленные только на устранение нарушения, а не коренных причин НС. 

Выявление коренной причины предполагает поиск ответа на вопрос: "Почему в момент нарушения работник думал, что такое поведение является правильным, допустимым или необходимым?" И в зависимости от того, какой ответ будет получен, должны вырабатываться корректирующие меры, нацеленные на систему менеджмента предприятия, а не наказание ответственных лиц.

Специалисты по управлению автопарками часто оказываются перегружены данными. Современные системы управления автопарком могут генерировать сотни отчетов, охватывающих использование транспортных средств, расход топлива, затраты на техническое обслуживание, время простоя, инциденты, выбросы и поведение водителей.

Если бы вы могли сообщить своему руководству только три показателя, то следующие три коэффициента дали бы удивительно точную картину состояния вашего автопарка:

1. Коэффициент обновления парка,
2. Коэффициент отложенной замены,
3. Коэффициент обслуживания активов.

1. Коэффициент обновления: Достаточно ли быстро вы заменяете активы?

Цель: 100%

Коэффициент обновления сравнивает стоимость заменяемых активов автопарка со стоимостью амортизируемых активов.
Проще говоря, он отвечает на вопрос: «Обновляется ли автопарк с той же скоростью, с какой он изнашивается?»

Коэффициент обновления ниже 100 % часто является тревожным сигналом о том, что финансирование замены оборудования отстает от графика. Транспортные средства и оборудование могут оставаться в рабочем состоянии в краткосрочной перспективе, но со временем парк стареет, затраты на техническое обслуживание растут, а надежность снижается.

Этот показатель особенно полезен при обсуждении бюджета, поскольку он быстро демонстрирует, успевает ли финансирование капитальных затрат за темпами потребления основных средств.

2. Коэффициент отложенной замены: Какой объем работ по замене просрочен?

Цель: 0% (или менее 2%)

Коэффициент отложенной замены показывает стоимость активов, срок замены которых истек, в процентах от общей стоимости автопарка.

Он отвечает на простой, но важный вопрос: «Какую часть нашего автопарка уже давно следовало бы заменить?»

Многие организации знают о наличии устаревшего автопарка, но им сложно донести до руководства масштаб проблемы. Коэффициент отложенной замены преобразует эту проблему в единый показатель, который легко понять руководителям.

Растущий объем невыполненных замен обычно указывает на то, что программы замены откладываются, часто из-за бюджетных ограничений. К сожалению, отсрочка замены редко позволяет сократить затраты. Она просто увеличивает затраты на техническое обслуживание, простои и операционные риски.

3. Коэффициент обслуживания активов: Заботимся ли мы о том, чем владеем?

Цель: 100%

Коэффициент обслуживания активов показывает, выполняются ли запланированные работы по техническому обслуживанию в соответствии с планом.

Он может измеряться как запланированные расходы на техническое обслуживание в сравнении с бюджетом или как количество выполненных работ по техническому обслуживанию по сравнению с запланированным.

Этот коэффициент отвечает на вопрос: «Правильно ли мы обслуживаем автопарк?»

Коэффициент технического обслуживания активов ниже 100% часто указывает на нехватку ресурсов, проблемы с производственными мощностями, плохое планирование производственные потребности, которые препятствуют проведению профилактического обслуживания.

Зрелая система управления автопарком не просто отчитывается о пройденных километрах или израсходованном топливе. Она оценивает финансовую устойчивость, эксплуатационную надежность и качество технического обслуживания автопарка. Эти три показателя обеспечивают именно такой результат.

Если бы в ежемесячном отчете о состоянии автопарка указывались только коэффициент обновления, коэффициент отложенной замены и коэффициент обслуживания, большинству руководителей было бы достаточно этой информации, чтобы понять, в каком состоянии находится автопарк и не возникнет ли проблем.