Стандарт ISO 55013:2024 и национальный ГОСТ Р 55.0.08–2025/ИСО 55013:2024 «Управление активами. Руководство по управлению активами данных» в числе прочего дает важную рекомендацию: процессы сбора данных должны быть нацелены на сбор не только самих данных об активах, но и сведений о контексте, в котором эти данные были собраны (например, принятые ранее решения или выполненные действия с активами и так далее). А процессы принятия решений на основе данных должны учитывать этот контекст.

В статье, доступной по ссылке, эта проблема рассматривается под углом организации предиктивного технического обслуживания и сбора данных о техническом состоянии. Корень проблемы: промышленные данные часто хранятся в отдельных, разрозненных системах. Платформы мониторинга состояния могут содержать данные о вибрации, температуре и смазке. В то же время, оперативная информация, такая как нагрузка, скорость, производительность, состояние процесса и производственный спрос, может храниться в системах SCADA, MES-системах и т.д. 

В результате аналитики часто оценивают данные о состоянии активов независимо от операционной среды, в которой они были получены. Например, на критически важном оборудовании появляется вибрационный сигнал, и обслуживающий персонал начинает анализ возможной неисправности, а спустя несколько дней выясняется, что оборудование исправно. Повышенные показания вибрации были вызваны не износом оборудования, а изменением условий эксплуатации. Данные были верны. Диагноз — нет.

Одна из фундаментальных реалий промышленного оборудования заключается в том, что машины не работают изолированно. На их поведение сильно влияют условия эксплуатации.

Уровень вибрации, считающийся приемлемым при работе под полной нагрузкой, может указывать на начинающуюся проблему при работе той же машины в условиях малой нагрузки.

Аналогично, рабочая температура 85°C может быть совершенно нормальной в периоды пиковой производственной нагрузки. Та же самая температура при низкой нагрузке может указывать на проблемы с охлаждением, смазкой или ненормальные условия нагрузки.

Анализ токов в двигателе представляет собой схожие проблемы. Изменения в характеристиках тока могут быть вызваны дефектами ротора, эксцентриситетом или механическими неисправностями. Однако они также могут отражать изменения в условиях технологического процесса, колебания нагрузки или режимах работы, не имеющие отношения к износу оборудования.

В каждом из этих примеров само измерение не вводит в заблуждение. Проблема возникает, когда измерение интерпретируется без понимания обстоятельств, при которых оно было проведено.

Контекст определяет значение. Без контекста специалисты по надежности рискуют сравнивать измерения, которые на самом деле не являются сопоставимыми.

Приведенные примеры еще раз подчеркивают важности интеграции данных об активах и построения единой информационной системы управления активами, включающей шлюзы со смежными системами, задающими контекст.

Delhi Metro Rail Corporation (DMRC) стала первой в Индии организацией метрополитена, получившей сертификат соответствия системы управления активами по станданту ISO 55001:2024. Область распространения системы - линия метро Мумбаи-3. 

Эта сертификация отражает сдвиг DMRC от традиционной практики технического обслуживания к стратегическому подходу, основанному на риске и модели жизненного цикла, предполагающей управление производительностью активов, рисками, затратами и долгосрочной стоимостью.

Структурированный, основанный на жизненном цикле подход помогает операторам метро лучше управлять расходами, снижать операционные риски и обеспечивать эффективное функционирование дорогостоящих активов в долгосрочной перспективе.

DMRC отвечает за эксплуатацию и обслуживание 33,5 км Линии-3 метро Мумбаи - это магистраль, соединяющая Колабу, Бандру и SEEPZ. Полномочия DMRC охватывают целый ряд критически важных объектов инфраструктуры и систем, включая подвижной состав, тягу, сигнализацию, телекоммуникации, станции, лифты, эскалаторы, транспортную и гражданскую инфраструктуру.

В этой статье рассматривается реальный случай повторяющихся отказов поршневого компрессора на производственном предприятии. Опыт выполнения RCA (анализ коренных причин) показал, что некоторые проблемы с надежностью выходят за рамки технического обслуживания и требуют внимания к конструктивным решениям и фактическим условиям эксплуатации.

Программа технического обслуживания компрессора была составлена на основе рекомендаций поставщика. Воздушные фильтры и смазочное масло заменялись через определенные промежутки времени, проводились периодические проверки и мониторинг состояния оборудования, критически важные запасные части имелись в наличии, а команда технического обслуживания обладала достаточным опытом работы с оборудованием. Кроме того, регулярно планировались и выполнялись плановые работы по техническому обслуживанию, такие как проверка системы впуска, очистка охладителя и проверка вспомогательных систем. По результатам первичной проверки не было выявлено явных проблем в программе технического обслуживания.

После отказа компрессор был отремонтирован, но после непродолжительной работы снова произошел тот же отказ. После второго отказа интервал между плановыми работами по обслуживанию был сокращен, замена воздушного фильтра и некоторые виды технического обслуживания стали проводиться чаще.

Несмотря на эти меры, произошла третья авария — на этот раз после еще более короткого периода эксплуатации. Внимание переключилось на команду по обеспечению надежности. Главный вопрос заключался в том, почему проблема не была решена, несмотря на действия со стороны отдела управления проектами, ремонтные работы и неоднократные последующие действия.

Для изучения проблемы была сформирована межфункциональная команда из специалистов по техническому обслуживанию, эксплуатации и инжинирингу. Анализ RCA показал, что загрязнения во всасываемом компрессором воздухе приводили к попаданию частиц пыли в оборудование, что увеличивало износ и снижало чувствительность внутренних компонентов.

Также было установлено, что уровень запылённости на объекте превышает проектные возможности существующей системы фильтрации.

На основе результатов анализа первопричин были определены и реализованы несколько корректирующих мер:

• сокращение интервала замены воздушного фильтра,
• совершенствование инспекционной деятельности,
• пересмотр процедур технического обслуживания с учетом пыльных условий эксплуатации.

Все корректирующие действия были реализованы и ожидалось, что отказы прекратятся. Однако они продолжились. Поэтому команда RCA снова собралась и провела более тщательный анализ реальных условий на объекте.

Дальнейшая оценка показала, что коренная причина была связана не с техническим обслуживанием, а с ограничениями в конструкции системы фильтрации. Фокусировка исключительно на совершенствовании программы технического обслуживания была ошибкой. На этом этапе команда начала смотреть на проблему под другим углом. Также стало ясно, что реальный уровень запыленности на объекте значительно выше, чем предполагалось изначально.

Увеличение интенсивности технического обслуживания лишь снизило частоту отказов, но более фундаментальная проблема — несовершенство конструкции системы впуска воздуха — никуда не делась. На этом этапе понимание проблемы командой начало меняться.

После выявления конструктивных ограничений результаты были представлены высшему руководству, и было рассмотрено несколько инженерных решений. В итоге перед основным фильтром воздухозаборника была установлена система предварительной фильтрации, чтобы уменьшить количество поступающей пыли и предотвратить быстрое засорение существующего фильтра.

Один из важных уроков этого случая заключается в том, что организации не должны рассчитывать на то, что ремонтные бригады сами решат все проблемы с надежностью. В некоторых случаях для долгосрочного улучшения ситуации могут потребоваться конструктивные изменения.

Ведомство подготовило проект приказа, устанавливающего новые "Правила организации технического обслуживания и ремонта объектов электроэнергетики". Документ опубликован на портале проектов нормативно-правовых актов. Приказ отменит действующий ныне правила, введенные Приказом Минэнерго России №1013 от 25 октября 2017 г. 

Из-под действия новых правил выведен ряд объектов, в том числе устройства и комплексы релейной защиты и автоматики, поскольку они подчиняются специальным правилам. Актуализированы требования к локальным нормативным актам субъектов электроэнергетики, определяющим систему организации ТОиР. Уточнены требования к организации проведения плановых ремонтов, в том числе основания для применения вида организации ремонта "ремонт по техническому состоянию". Введены требования к организации ремонтных работ на газовых турбинах отечественного, импортного и лицензионного производства.

Новыми правилами предусмотрены также отдельные требования к планированию и выполнению объемов ремонтных работ на поверхностях нагрева, как наиболее повреждаемых элементах энергетических котлов и котлов-утилизаторов; возможность увеличения установленной Правилами ТОиР периодичности плановых визуальных и инструментальных обследований воздушных линий электропередачи (ВЛ) при выполнении работ по техническому обслуживанию ВЛ с использованием дистанционных методов.

Актуализированы требования по организации технического обслуживания воздушных линий электропередачи напряжением 35 кВ и выше при переходе на вид организации ремонта по техническому состоянию. Исключены избыточные требования по организации ТОиР силовых трансформаторов электростанций.

Введены дополнительные условия при определении календарной продолжительности ремонтного цикла, допускающие превышение календарной продолжительности ремонтного цикла более восьми лет и увеличение межремонтного ресурса сверх нормативного в случае невозможности вывода из работы для проведения капитального ремонта оборудования электростанций.

Действие новых правил распространено на ветровые и солнечные электрические станции, системы накопления электрической энергии. Включена новая глава VIII «Требования к организации планирования, подготовки, производства технического обслуживания, ремонта и приемки из ремонта оборудования, зданий и сооружений ветровых, солнечных электростанций и СНЭЭ».

Уточнены и дополнены применяемые термины, актуализированы требования к организации ТОиР с учетом особенностей отдельных видов оборудования.

Компания Assetivity выпустила серию статей, посвященную обеспечению ценности управления активами. Вышла последняя статья, в которой кратко сформулированы следующие основные тезисы всей этой серии:

1. Стандарт ISO 55001 может способствовать документоориентированному подходу, но получение реальной пользы от управления активами зависит от изменения поведения, а не просто от разработки политик и планов.
2. Ценность должна определяться пониманием потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, с учетом того, что компромиссы между затратами, выгодами, рисками и временем неизбежны.
3. Для преобразования организационной ценности в практические решения по управлению активами необходимы четкие, согласованные цели SMART.
4. Управление активами имеет широкий охват и включает в себя большинство организационных функций, а не только техническое обслуживание или проектирование. В результате, для кардинальных улучшений требуются скоординированные усилия в масштабах всей организации, а не отдельные функциональные инициативы.
5. Для устойчивого улучшения необходимы изменения в поведении и организационной культуре.
6. Изменение поведения — это одновременно эмоциональный и рациональный процесс, поэтому программы изменений должны учитывать опасения, мотивацию и привычки людей. В этом может помочь использование структурированных моделей изменений, таких как ADKAR.
7. Высшее руководство и другие сотрудники играют жизненно важную роль в изменении поведения и организационной культуры, определяя ожидаемое поведение, подавая пример, создавая ритуалы, отмечая хорошее поведение и делясь историями.
8. Достижение существенного улучшения в управлении активами — это долгосрочное обязательство, часто требующее пяти лет и более. Поэтому управление активами должно быть интегрировано в организационную стратегию и открыто поддерживаться высшим руководством или советом директоров.
9. Без постоянных усилий системы управления активами со временем естественным образом деградируют. Специализированная и компетентная служба управления активами может помочь этого избежать.

Основной тезис этой последней статьи состоит в том, что изменение корпоративной культуры (и, следовательно, получение реальной выгоды от управления активами) — это не шестимесячный проект, и даже не двенадцатимесячный проект. В большинстве организаций значимые культурные изменения занимают как минимум от трех до пяти лет.

В качестве подтверждения приведен пример – компания Network Rail, возникшая из руин Railtrack , которая в 2006 году приступила к масштабной программе улучшения управления активами. Эта программа принесла значительные результаты, в том числе:

• Сокращение капитальных затрат – первоначальная концентрация на группе активов с наибольшими расходами (железнодорожные пути) привела к увеличению срока службы активов и сокращению капитальных затрат примерно на 20%.
• Снижение эксплуатационных расходов – затраты на эксплуатацию и техническое обслуживание на километр пробега снизились на 46% в период с 2003/04 по 2011/12 год.
• Улучшена эксплуатационная эффективность активов – повысилась надежность и экологичность, например, количество случаев поломки рельсов сократилось с 322 в 2004/05 году до 125 в 2011/12 году.
• Улучшение результатов регулирования – Network Rail могла бы предоставить доказательства того, что их подход к принятию решений является устойчивым в долгосрочной перспективе.
• Безопасность – Network Rail заявляет, что является самой безопасной «крупной» железной дорогой в Европе, значительно безопаснее автомобильного транспорта и сопоставима с воздушным транспортом.
• Увеличение загрузки – сеть обслуживает больше поездов, чем когда-либо прежде: на 10% больше железнодорожных километров и на 3% больше грузовых перевозок, чем в 2004/05 году.

Отмечается, что им потребовалось 5 лет, чтобы повысить общий уровень зрелости управления активами с 56% до 66%, и они прогнозировали, что для достижения целевого уровня зрелости в 72% потребуется еще 4 года. 

Если для демонстрации существенных улучшений действительно требуется пять лет или больше, то это превышает типичный срок пребывания в должности руководителя высшего звена в большинстве организаций. Если организация хочет придерживаться намеченного курса и гарантировать, что усилия по совершенствованию принесут наибольшую пользу, то она не может позволить себе, чтобы проектом руководил и управлял один человек.

Учитывая необходимость межфункционального взаимодействия во многих подразделениях компании и долгосрочный характер требуемых усилий, предварительным условием для получения выгоды от управления активами является то, что эффективное управление активами должно быть воспринято как основная часть стратегии организации, а проект по улучшению показателей управления активами должен рассматриваться как ключевая стратегическая инициатива, инициированная не одним человеком, а высшим руководством организации. 

Для достижения долгосрочных культурных изменений, необходимых для получения всех преимуществ от более эффективного управления активами, руководители высшего звена должны демонстрировать поведение, которое они ожидают от своих команд. Им необходимо последовательно подчеркивать важность целей управления активами своими решениями и коммуникациями. И им необходимо сохранять эту последовательность целей даже тогда, когда краткосрочные трудности создают соблазн сэкономить или отложить инвестиции.