Travis Richardson из Noria Corporation в своей статье еще раз напоминает о недостатках бумажной системы ТОиР и достоинствах цифровой системы на примере обходов оборудования, точнее – на примере смазки.

Типичный бумажный рабочий процесс создает препятствия практически на каждом этапе. Планировщики создают, распечатывают и передают задания на плановые осмотры с маршрутами. Техники проводят осмотры на месте и вручную записывают результаты. Фотографии могут быть сделаны на смартфон, но отправлены отдельно по SMS или электронной почте. Заполненные техниками формы в конечном итоге возвращаются к планировщику или специалисту по составлению графиков, который должен интерпретировать записи и внести информацию в другую систему.

Такой рабочий процесс может технически «работать», но зачастую он работает за счет потерь времени, раздробления полезной информации и усложнения визуализации и использования данных о надежности. В частности, для задач смазки ограничения очевидны. Смазка — это повторяющийся, маршрутный и требующий высокой детализации процесс. Если работа не определена четко, не задокументирована и не проверена, мелкие ошибки могут накапливаться и приводить к дорогостоящим поломкам.

Неэффективность становится более очевидной при обнаружении нештатных ситуаций. Предположим, техник обнаружил утечку в линии подачи смазки на редукторе. В протоколе осмотра может быть указано «обнаружена утечка», но подтверждающее фото может находиться где-то в другом месте: на телефоне техника, в текстовом сообщении, в переписке по электронной почте или в общей папке. Если кто-то вручную не свяжет изображение с протоколом осмотра, ключевой контекст будет потерян.

Раздробление информации имеет значение. В письменной заметке можно описать проблему, но фотография может показать ее серьезность, местоположение, доступность, риск загрязнения и то, ухудшается ли состояние. Когда фотографии, заметки и записи о выполненных работах разрознены, у планировщиков и руководителей по обеспечению надежности остаются лишь фрагменты информации вместо полного отчета о техническом обслуживании.

Цифровая система управления помогает объединить все эти данные. Результаты проверки, фотографии, аннотации, записи об активах, история задач и последующие действия — все это может оставаться взаимосвязанным. Это не только делает документацию более понятной, но и повышает полезность информации. 

Более эффективное планирование и составление графиков

Одним из главных преимуществ цифрового управления смазочными работами является улучшенное планирование и составление графиков. Работы по смазке часто носят повторяющийся характер, выполняются по маршрутам и зависят от доступности оборудования. Графики производства меняются. Время простоя смещается. Численность персонала меняется. Некоторые задачи могут потребовать перераспределения, группировки или приоритизации в зависимости от условий эксплуатации.

Когда эта работа ведется на бумаге, изменения в расписании часто требуют перепечатки маршрутов, перераспределения документов и ручной сверки выполненных задач. Это добавляет лишние усилия и увеличивает вероятность того, что что-то будет упущено или даже неправильно отражено в отчете.

Цифровая система позволяет планировщикам отслеживать предстоящие работы по смазке, переносить даты, корректировать маршруты и легче координировать работу. Такая гибкость важна, поскольку профилактическое техническое обслуживание — это не просто создание задач. Речь идет о том, чтобы обеспечить выполнение правильной работы в нужное время, с предоставлением необходимой информации человеку, выполняющему работу.

Для руководителей отдела технического обслуживания это обеспечивает лучшую прозрачность выполнения работ. Они могут видеть, что было сделано, что было упущено, какие были обнаружены нештатные ситуации и где может потребоваться дальнейшее вмешательство. 

Преобразование полевых наблюдений в достоверные данные

Но самый веский аргумент в пользу цифрового управления смазыванием — это не удобство, а качество данных.

Бумажные формы планово-профилактического обслуживания плохо справляются с преобразованием полевых наблюдений в пригодные для использования данные о надежности. Даже если техники точно заполняют формы, информацию часто приходится интерпретировать и вводить вручную, прежде чем кто-либо сможет ее проанализировать. Это приводит к задержкам, ошибкам при переписывании и несогласованной терминологии. Это также увеличивает вероятность того, что важные наблюдения могут наброска карандашом и никогда не будут рассмотрены после непосредственного завершения маршрута.

Цифровая система управления рабочим процессом упрощает сбор и отслеживание информации, связанной со смазкой, с течением времени. Это может включать в себя пропущенные задачи, повторяющиеся утечки, расход смазочного материала, аномальные результаты осмотра, наблюдения за загрязнениями, места повторных отказов, показатели выполнения маршрута и корректирующие действия, разработанные на основе результатов планового технического обслуживания.

Эти данные позволяют группам технического обслуживания задавать более качественные вопросы:

1. Возникают ли у некоторых устройств периодические проблемы, связанные со смазкой?
2. Часто ли одни и те же маршруты оказываются неполными?
3. Выявляют ли технические специалисты проблемы, которые не поддаются устранению?
4. Выполняются ли работы по смазке одинаково часто в разных сменах или на разных объектах?
5. Устраняются ли повторяющиеся протечки, места загрязнения или проблемы с доступом?

Эти вопросы выводят программу за рамки простого заполнения галочек. Завершенное плановое техническое обслуживание полезно только в том случае, если работа была выполнена правильно, а полученная информация приводит к принятию более обоснованных решений по техническому обслуживанию. 

Поддержка в связи с текучестью рабочей силы

Многие предприятия также сталкиваются с изменениями в составе рабочей силы. Опытные техники уходят на пенсию, а новые сотрудники приходят в отрасль с другим опытом и набором навыков. Раньше знания о смазке часто передавались неформально, в рамках «племенной» системы знаний. Они знали, до каких фитингов трудно добраться, какие редукторы склонны к протечкам, какие подшипники чувствительны к чрезмерной смазке и какие машины требуют особого ухода.

Проблема в том, что такие коллективные знания хрупки. Когда опытные люди уходят, большая часть этих знаний уходит вместе с ними.

Цифровая система управления поможет преобразовать практические знания в структурированные процедуры. Каждая задача в ней будет включать в себя информацию о правильном типе смазки, количестве нанесения, методе, маршруте, критериях проверки, фотографиях, примечаниях и мерах безопасности. Это дает начинающим специалистам более четкие инструкции и помогает уменьшить зависимость от памяти или неформального обучения.

Это не исключает необходимости практического обучения. Смазка по-прежнему является деятельностью, требующей определенных навыков, но улучшенные процедуры облегчают закрепление знаний в процессе обучения и стандартизацию выполнения работ. 

Сокращение объемов переделок и административных издержек

В бумажных документах часто требуется многократно обрабатывать одну и ту же информацию. Планировщик создает или распечатывает план технического обслуживания. Техник заполняет его вручную. Планировщик проверяет его. Кто-то вносит результаты в другую систему. Кто-то другой может позже искать подтверждающие фотографии, сканировать документы или сверять историю выполнения задач.

Это ненужная переделка, и в итоге она обходится недешево.

Цифровая система учета процесса смазки позволяет превратить данные, внесенные техником на месте, в документацию. Заметки об осмотре, статус выполнения, фотографии и комментарии фиксируются один раз и остаются привязанными к задаче и оборудованию. Это сокращает объем административной работы и снижает вероятность потери информации между местом проведения работ и отделом планирования.

Для технических специалистов это может обеспечить более четкие инструкции по выполнению задач. Для планировщиков это может сократить время, затрачиваемое на расшифровку рукописных заметок или поиск недостающей информации. Для руководителей по обеспечению надежности это может улучшить прозрачность в отношении того, правильно ли выполняется плановое техническое обслуживание и принимаются ли меры по устранению выявленных проблем. 

Джо Кун, бывший менеджер предприятия, консультант по надежности и соведущий ежемесячного подкаста Plant Services, разбирает одну из самых распространенных проблем, с которыми он сталкивается на производственных предприятиях: программы повышения надежности, существующие на бумаге, но неэффективные на практике.

Многие предприятия заявляют о наличии программы повышения надежности, но, по словам Куна, посетившего более 40 заводов за свою карьеру, более 90% из них имеют какую-либо форму фейковой программы повышения надежности.

Проблема не в недостатке знаний. «Лучшие практики в области надежности и технического обслуживания существуют уже 40-50 лет. У нас не проблема знаний; у нас проблема реализации», — говорит Кун. Когда реализация терпит неудачу, особенно на ранних этапах, усилия по повышению надежности часто сокращаются в первую очередь, особенно когда бюджет ограничен. «Если ваша программа повышения надежности не приносит результатов в первом квартале после начала ее реализации, она станет первым пунктом, который будет сокращен во время спада деловой активности».

Вот восемь признаков фейковой программы надежности, которые приводит Кун.

1. Рабочий день инженера по надежности включает в себя все, кроме работы по обеспечению надежности.
Настоящая роль инженера по надежности сосредоточена на устранении потерь и предотвращении отказов, а не на общей деятельности предприятия.

2. Большой разрыв между количеством запланированных и выполненных работ.
Низкие показатели выполнения обычно указывают на постоянные сбои из-за незапланированных работ. Если график не выполняется, программа повышения надежности не контролируется.

3. Бригады в цехе постоянно заняты оперативным реагированием.
Настоящая программа смещает баланс в сторону плановой, точной работы, а не постоянного тушения пожаров.

4. Анализ KPI за столом, а не в цеху.
Нужно видеть KPI в процессе работы. Это означает наблюдение за временем, затраченным на ремонт, точностью технического обслуживания и качеством выполнения работ в реальных условиях, а не просто анализ отчетов.

5. Повторяющиеся проблемы, которые никогда не решаются.
Настоящие программы систематически устраняют первопричины. Фейковые программы допускают хронические проблемы.

6. Примерно в 9 часов утра инженеры по надежности все еще в кроссовках, а не в рабочей обуви.
Рабочая обувь говорит о времени, проведенном в цеху, а кроссовки — о работе за столом. Если они в кроссовках, то у вас иллюзия культуры надежности.

7. Отсутствие видимого лидерства на производстве.
Лидерство включает в себя проверку планового технического обслуживания и укрепление стандартов точности. Если лидеры не связывают работу с результатами, помогая техникам понимать, почему задачи важны и как они влияют на производительность, то надежность становится просто еще одной задачей, а не общей целью.

8. Операторы не участвуют в обслуживании оборудования и программе повышения надежности.
На вопрос об их участии они с недоумением отвечают: «А мы здесь при чем? Обратись к механику». Настоящая культура надежности — это межфункциональное взаимодействие. Если производственный отдел не вовлечен, программа неполна.

Цель повышения надежности — устранение потерь, таких как простои, дефекты, неэффективность и ненужный расход запчастей.

Если программа не приносит измеримых результатов быстро, она не выживет. «Вы можете разработать программу повышения надежности, которая даст вам результаты — ощутимые, конкретные результаты — за квартал. Это 90 дней».
Все, что дольше, рискует быть отвергнутым как теоретическое. «Эти несбыточные идеи… которые окупятся через пять лет — я даю вам почти нулевой шанс на успех», — говорит Кун.

В конечном итоге, самый большой риск заключается не в том, что программа потерпит неудачу. Риск в том, что она никогда и не была реальной.

«Вы не можете обмануть себя», — говорит Кун. «Если вы внедряете программу повышения надежности по политическим причинам, чтобы произвести впечатление на начальника, которому нужна такая программа… но она не является неотъемлемой частью корпоративной культуры, вы просто обманываете себя».

Сетевое издание «БИТ. Бизнес&Информационные технологии» собрало представителей компаний ИТ-лидеров на обсуждение актуальных проблем: 

1. Что мешает данным стать стратегическим активом: отсутствие стандартов, размытая ответственность или непонимание цели?
2. Как превратить хаос в систему, а данные в основу для аналитики?
3. Можно ли убедить бизнес инвестировать в управление данными, если «всё и так работает»?

Компания НПП «СпецТек» также приняла участие в обсуждении и высказала следующее мнение.

Исследование «Asset and Service Data Gravity» выявило интересный факт: более трех четвертей (77%) респондентов считают, что темпы сбора цифровых данных, накапливаемых их организациями, опережают навыки тех, кто отвечает за использование данных. Поэтому конечно, начать нужно с подготовки персонала и приобретения компетентности, которая понадобится для принятия решений на основе данных. При всей важности качества самих данных и регламентов, некомпетентный персонал не сможет установить требования ни к качеству данных, ни к порядку их сбора и использования. Ни, тем более, принять соответствующие решения на основе данных.

Имея основу в виде подготовленного персонала, превращение хаоса в систему видится последовательностью из нескольких шагов. Нужно определить, какие типы решений вы будете принимать. Например, о капитальных инвестициях в производственные активы, решения, касающиеся операционных затрат или касающиеся расходования оборотных средств, например, на запчасти. Следует тщательно продумать, какие данные необходимы, чтобы принимать указанные решения. Необходимо воздерживаться от соблазна собирать как можно больше данных, чтобы не попасть в ловушку возможностей, предоставляемых информационными технологиями. Разработать и ввести в действие спецификации, устанавливающие требования к содержанию и атрибутам данных. Существуют международные стандарты, которые могут быть весьма полезны в данном случае. Например, «ISO 14224:2016 Промышленность нефтяная, нефтехимическая и газовая. Сбор и обмен данными по надежности и техническому обслуживанию оборудования». 

По данным уже упомянутого исследования, только 50% респондентов сообщили, что они или другие руководители служб в их организациях полностью доверяют данным, к которым у них есть доступ. В этой ситуации очень трудно надеяться, что такие работники будут принимать решения на основе данных. Поэтому необходим четкий, проработанный и обязательный регламент сбора данных, а также соответствующие меры административного и технического характера, которые обеспечили бы полноту, точность, своевременность и непротиворечивость данных, и как следствие – доверие пользователей к данным. Только в этом случае данные станут активом.

Очевидно, что помимо самого регламента необходимы технические средства, гарантирующие его выполнение. Как раз здесь свою роль должны сыграть средства цифровизации. Например, в области управления производственными активами – это инфраструктура промышленного интернета вещей (IIoT, Industrial Internet of Things), обеспечивающая снятие данных непосредственно с источников (с активов), а также программные продукты класса EAM/APM, отвечающие за агрегирование, обработку и анализ данных. 

Итак, начиная решать проблемы, связанные с данными, необходимо сосредоточиться в первую очередь на компетентности и организационных возможностях, а во вторую – на самих данных и программном обеспечении.

С мнением других участников этого круглого стола можно ознакомиться по ссылке.

В 2025 году был опубликован международный стандарт IEC 63439-1-1 "Робототехника для систем производства, передачи и распределения электроэнергии. Часть 1-1. Терминология для электроэнергетических роботов", который определяет термины и определения для робототехники энергосистем. 

Область применения IEC 63439-1-1:2025 включает в себя проектирование, производство, испытания, продажи, применение, техническое обслуживание, управление и научные исследования электроэнергетических роботов, обеспечивая единый словарь терминов для разных отраслей и областей применения. Стандартизация терминологии в этом документе способствует более четкой коммуникации, улучшению взаимодействия и повышению безопасности в энергетической отрасли, среди производителей робототехники и исследователей.

Стандарт разделен на следующие главы в соответствии с назначением терминов.

• Общие термины: устанавливаются основные определения, такие как понятие электроэнергетического робота, беспилотных летательных аппаратов с электроприводом (UAVPR), водолазных электроэнергетических роботов (DEPR) и систем электроэнергетических роботов (EPRS); также разъясняются такие понятия, как патрулирование, инспекция, эксплуатация и техническое обслуживание, относящиеся к функциям EPR.
• Термины, относящиеся к классификации: определяются типы электроэнергетических роботов в зависимости от их основных функций:
  • Инспекционные электроэнергетические роботы (IEPR)
  • Эксплуатационные электроэнергетические роботы (OEPR)
  • Спасательные электроэнергетические роботы (REPR)
  • Пожарные электроэнергетические роботы (FFEPR)
  • Роботы, специализирующиеся на оборудовании для генерации, передачи и распределения электроэнергии.
• Термины, относящиеся к концепции: определяются подсистемы, составляющие электроэнергетический робот, включая:
  • Мехатронную подсистему, отвечающую за механические и электронные компоненты
  • Подсистему восприятия для обнаружения и оценки окружающей среды
  • Подсистему управления, управляющую обработкой команд и автономностью
• Термины, относящиеся к функциям: охватываются такие виды деятельности, как патрулирование и инспекция, обнаружение и анализ, эксплуатация энергообъектов, непрерывный мониторинг, интеграция искусственного интеллекта и функции самозащиты.
• Термины, относящиеся к производительности и безопасности: определяются термины, относящиеся к показателям производительности электроэнергетических роботов, а также комплексные соображения безопасности, такие как безопасность оператора и робота, электромагнитная безопасность и информационная безопасность.
• Термины, относящиеся к рабочей среде: характеризуются факторы окружающей среды, включая пространственные ограничения, а также физические и химические факторы, влияющие на работу электроэнергетических роботов.
• Нормативно-правовые аспекты: Рассматриваются нормативные ограничения для обеспечения соответствия стандартам электротехнической инфраструктуры.

Электроэнергетические роботы (EPR), стандартизированные в соответствии с этим документом, играют жизненно важную роль во всем электрическом ландшафте:

• Электрические станции: Роботы помогают в строительстве, эксплуатации, испытаниях и обслуживании электростанций, включающих тепловые, гидравлические, ветровые, ядерные и солнечные источники энергии. Например, роботы для очистки фотоэлектрических панелей или контроля ротора.
• Электрические сети: EPR выполняют критические задачи по проведению инспекций, техническому обслуживанию и эксплуатации на подстанциях, высоковольтных линиях и сетевой инфраструктуре, повышая надежность при одновременном снижении воздействия на человека опасных сред.
• Спасательные и пожарные роботы работают в опасных для людей средах, поддерживающих поиск выживших, обнаружение окружающей среды и пожаротушение в чрезвычайных ситуациях в электроэнергетической системе.

Поскольку страны ООН продолжают наращивать инвестиции в энергетическую инфраструктуру, и с увеличением мощностей по производству электроэнергии и межрегиональных масштабов передачи энергетические активы быстро разрастаются и становятся все более географически рассредоточенными, что значительно увеличивает сложность их эксплуатации и технического обслуживания. Поэтому роботы постепенно становятся необходимым средством для для обеспечения надежности, устойчивости и эксплуатационной эффективности.

Работы в этом направлении продолжаются. В начале 2026 года были зарегистрированы три новых проекта стандартов, посвященных инспекционным роботам для кабельных тоннелей, линий электропередачи и распределительных подстанций. 

Если в заголовке и есть преувеличение, то совсем незначительное. Как известно, Глобальный форум по техническому обслуживанию и управлению активами (GFMAM) в 2024 году выпустил третью версию документа "Ландшафт управления активами". В нем сформированы 40 предметных областей деятельности по управлению активами, сгруппированных в семь предметных групп. Отличие от второй версии, на первый взгляд, минимальное (было 39 предметных областей). Однако, простое количественное сравнение не отражает масштаб изменений. Действительно, 33 предметных области остались почти неизменными (при этом некоторые из них получили измененные названия или были подвергнуты другим незначительным изменениям). Появилось 6 новых предметных областей, 2 области были объединены и 4 области удалены (хотя их содержимое перемещено в другие области).

В статье по ссылке дан краткий конспект содержания этих 40 предметных областей. На что хотелось бы обратить дополнительное внимание - это на распределение предметных областей по бизнес-функциям. Широкий спектр подразделений и должностей, участвующих в управлении активами, сразу становится очевидным.

Внедрение улучшений в процессах и системах управления активами, вероятно, повлияет на многих, если не на всех, этих людей, и им, вероятно, придется изменить то, что они делают, и как они это делают, если будут реализованы значительные улучшения в эффективности управления активами.

Для скоординированной деятельности по всем этим функциям, вероятно, потребуется программа улучшения, охватывающая весь бизнес. Хотя некоторые выгоды могут быть достигнуты за счет точечных проектов (например, улучшение координации между производством и техническим обслуживанием в отношении интеграции и согласования планов производства и планов технического обслуживания, или повышение качества передачи проектов от конструкторского отдела к производственным подразделениям), масштабного улучшения можно достичь только путем вовлечения большинства, если не всех, организационных функций.

Таким образом, управление активами охватывает многие департаменты и функции, которые традиционно могут не считать себя вовлеченными в управление активами. Как следствие, трансформация управления активами потребуют общеорганизационного подхода и усилий по вовлечению всех участников.