Компания Assetivity выпустила серию статей, посвященную обеспечению ценности управления активами. Вышла последняя статья, в которой кратко сформулированы следующие основные тезисы всей этой серии:

1. Стандарт ISO 55001 может способствовать документоориентированному подходу, но получение реальной пользы от управления активами зависит от изменения поведения, а не просто от разработки политик и планов.
2. Ценность должна определяться пониманием потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, с учетом того, что компромиссы между затратами, выгодами, рисками и временем неизбежны.
3. Для преобразования организационной ценности в практические решения по управлению активами необходимы четкие, согласованные цели SMART.
4. Управление активами имеет широкий охват и включает в себя большинство организационных функций, а не только техническое обслуживание или проектирование. В результате, для кардинальных улучшений требуются скоординированные усилия в масштабах всей организации, а не отдельные функциональные инициативы.
5. Для устойчивого улучшения необходимы изменения в поведении и организационной культуре.
6. Изменение поведения — это одновременно эмоциональный и рациональный процесс, поэтому программы изменений должны учитывать опасения, мотивацию и привычки людей. В этом может помочь использование структурированных моделей изменений, таких как ADKAR.
7. Высшее руководство и другие сотрудники играют жизненно важную роль в изменении поведения и организационной культуры, определяя ожидаемое поведение, подавая пример, создавая ритуалы, отмечая хорошее поведение и делясь историями.
8. Достижение существенного улучшения в управлении активами — это долгосрочное обязательство, часто требующее пяти лет и более. Поэтому управление активами должно быть интегрировано в организационную стратегию и открыто поддерживаться высшим руководством или советом директоров.
9. Без постоянных усилий системы управления активами со временем естественным образом деградируют. Специализированная и компетентная служба управления активами может помочь этого избежать.

Основной тезис этой последней статьи состоит в том, что изменение корпоративной культуры (и, следовательно, получение реальной выгоды от управления активами) — это не шестимесячный проект, и даже не двенадцатимесячный проект. В большинстве организаций значимые культурные изменения занимают как минимум от трех до пяти лет.

В качестве подтверждения приведен пример – компания Network Rail, возникшая из руин Railtrack , которая в 2006 году приступила к масштабной программе улучшения управления активами. Эта программа принесла значительные результаты, в том числе:

• Сокращение капитальных затрат – первоначальная концентрация на группе активов с наибольшими расходами (железнодорожные пути) привела к увеличению срока службы активов и сокращению капитальных затрат примерно на 20%.
• Снижение эксплуатационных расходов – затраты на эксплуатацию и техническое обслуживание на километр пробега снизились на 46% в период с 2003/04 по 2011/12 год.
• Улучшена эксплуатационная эффективность активов – повысилась надежность и экологичность, например, количество случаев поломки рельсов сократилось с 322 в 2004/05 году до 125 в 2011/12 году.
• Улучшение результатов регулирования – Network Rail могла бы предоставить доказательства того, что их подход к принятию решений является устойчивым в долгосрочной перспективе.
• Безопасность – Network Rail заявляет, что является самой безопасной «крупной» железной дорогой в Европе, значительно безопаснее автомобильного транспорта и сопоставима с воздушным транспортом.
• Увеличение загрузки – сеть обслуживает больше поездов, чем когда-либо прежде: на 10% больше железнодорожных километров и на 3% больше грузовых перевозок, чем в 2004/05 году.

Отмечается, что им потребовалось 5 лет, чтобы повысить общий уровень зрелости управления активами с 56% до 66%, и они прогнозировали, что для достижения целевого уровня зрелости в 72% потребуется еще 4 года. 

Если для демонстрации существенных улучшений действительно требуется пять лет или больше, то это превышает типичный срок пребывания в должности руководителя высшего звена в большинстве организаций. Если организация хочет придерживаться намеченного курса и гарантировать, что усилия по совершенствованию принесут наибольшую пользу, то она не может позволить себе, чтобы проектом руководил и управлял один человек.

Учитывая необходимость межфункционального взаимодействия во многих подразделениях компании и долгосрочный характер требуемых усилий, предварительным условием для получения выгоды от управления активами является то, что эффективное управление активами должно быть воспринято как основная часть стратегии организации, а проект по улучшению показателей управления активами должен рассматриваться как ключевая стратегическая инициатива, инициированная не одним человеком, а высшим руководством организации. 

Для достижения долгосрочных культурных изменений, необходимых для получения всех преимуществ от более эффективного управления активами, руководители высшего звена должны демонстрировать поведение, которое они ожидают от своих команд. Им необходимо последовательно подчеркивать важность целей управления активами своими решениями и коммуникациями. И им необходимо сохранять эту последовательность целей даже тогда, когда краткосрочные трудности создают соблазн сэкономить или отложить инвестиции.

В течение многих лет история промышленного обслуживания с использованием интернета вещей IoT была сформулирована вокруг прогноза: установить датчики, контролировать вибрацию, температуру и другие параметры, обнаруживать аномалии, прогнозировать момент отказа и вмешиваться до остановки производства. Эта логика остается в силе, но она не полностью устраняет человеческий фактор, который теперь становится более видимым. Знание того, что наступает отказ, является лишь частью проблемы; знание того, как диагностировать и устранить его, становится столь же критическим.

С уходом на пенсию опытных техников предприятия теряют недокументированные процедуры ремонта, знания о неисправностях конкретных машин и практические навыки поиска и устранения неисправностей, которые никогда не были описаны ни в одном руководстве, потому что в этом не было необходимости - эксперт всегда был рядом. 

Новый аналитический отчет IoT Analytics утверждает, что время простоя в промышленности все больше связано не только с отказом машины, но и с потерей ноу-хау в обслуживании. Американская компания Cognite, специализирующаяся на промышленном IoT, отметила разрыв в производительности: начинающим специалистам может потребоваться в 3-3,5 раза больше времени для диагностики и ремонта оборудования, чем их опытным коллегам.

Исследование указывает на возможность захвата знаний с помощью искусственного интеллекта (ИИ) и предписывающего обслуживания. Ожидается, что 65% команд по техническому обслуживанию производственных предприятий потеряют критически важные знания, что делает использование ИИ-агента или помощника для эффективного устранения неполадок необходимым условием для управления этими потерями.

Логичным следствием для промышленных предприятий является то, что проекты по внедрению ИИ в сфере технического обслуживания будут все больше напоминать программы управления знаниями, а не только аналитические решения. Критически важным ресурсом являются не только данные с датчиков, но и контекст, который превращает оповещение в безопасное и эффективное действие по ремонту.

Таким образом, в исследовании выявлена новая тенденция - переход к цифровизации экспертных знаний технических специалистов: процедур ремонта, опыта поиска и устранения неисправностей, специфичных для конкретного оборудования, истории калибровки, руководств, стандартных операционных процедур и недокументированных решений. В отчете приводятся примеры разработчиком CMMS/EAM-систем, которые уже уловили эту тенденцию.